"Chciałbym być zawsze niewinny i prawdziwy"

Tytuł artykułu to zdanie z tekstu piosenki "Załoga G" zespołu Hurt. Utwór niezbyt skomplikowany. Zasadniczo bazujący na chwytliwym refrenie. Jednak jeśli przymkniemy oczy i pomyślimy chwilę o naszych handlowcach, znajdziemy w nim kilka inspirujących fraz.

Miałem do czynienia  z setkami handlowców, którymi dane mi było zarządzać i z jeszcze większą liczbą tych, których kiedyś szkoliłem. 

Nigdy wcześniej nie zastanawiałem się nad tym, co ich wszystkich łączy. Czy jest jakiś element wspólny? Dopiero ta piosenka  skłoniła mnie do tej refleksji. Odpowiedź pojawiła się natychmiast i na dodatek w sposób niezwykle klarowny.

Każdy z nich "chciałby być zawsze niewinny i prawdziwy. chciałby być zawsze pełen wiary i nadziei".

Coś się jednak dzieje podczas ich podróży przez życie i  wielu może powiedzieć z czasem o sobie:

"Bywam małostkowy, cyniczny i bezduszny". 

Inni z kolei:

"Miewam nieczyste intencje

Łamię własne zasady". 

A jeszcze inni: 

"Jestem niekonsekwentny

Drażliwy i nieznośny

Nie potrafię słuchać

A sam bez przerwy gadam".

Jestem wyznawcą bezwzględnego zachowania etyki i uczciwości w biznesie. Nie wolno przekraczać pewnych granic i to nie podlega dyskusji. Tym bardziej, że nie chciałbym jej osadzać w ramach dywagacji nad sensem życia i generalnych zasad moralnych.

Chodzi mi raczej o odstępstwa od wizji własnego ja, które pozostają w normie, ale mogą budzić pewne wątpliwości.

Podam kilka przykładów, które pozwolą lepiej umiejscowić omawiany temat:

1. Sprzedanie towaru do klienta mojego kolegi z zespołu. Bezwzględnie naganne i mogące być traktowane nawet jako pospolite złodziejstwo, jeśli jest to świadoma, cyniczna zagrywka dokonana pomimo określonych reguł gry, które zostały po prostu złamane. Ale jeśli w firmie nie dokonano podziału klientów w sposób czytelny i tak naprawdę nie wiadomo, kto powinien się opiekować danym klientem? Jest tylko domniemanie, że skoro sąsiaduje z innym, który jest przez kolegę obsługiwany, to ten też powinien. Firma nie zrobiła podziału terytorialnego. Wtedy wygląda to zupełnie inaczej.
   
   I kolejny wariant z kategorii sam nie wezmę, ale drugiemu nie dam. Rezerwuję sobie klienta w bazie i nic z nim nie robię, a rezerwuję bo może sam się odezwie, to wtedy sprzedaż przypisana zostanie mnie a nie komuś innemu. 
   
   
2. Sprzedanie klientowi towaru w ilości takiej, że będzie się z nim gimnastykował przez kilka dobrych miesięcy. W większości przypadków wróci to do handlowca jak bumerang, bo to on na koniec będzie musiał pomóc klientowi znaleźć rozwiązanie, jeśli będzie chciał jeszcze z nim kiedyś pohandlować. Ale jeśli założył, że teraz jest koniec kwartału i potrzebna mu cyfra, a potem jakoś się załatwi, to niby przestępstwa nie popełnił. Przyzwoitość szwankuje na pewno. Wiarygodność w stosunku do klienta oraz w stosunku do firmy, bo prawdopodobnie taka operacja zakończy się utratą części marży. Ponieważ handlowiec zazwyczaj jest rozliczany z marży to wie, że będzie musiał ten ubytek wywalczyć gdzie indziej i czuje się usprawiedliwiony, że firma koniec końców nie traci. Myślenie typu jak koń pod górę - niestety dość powszechne. Bardziej moim zdaniem obarczające zarządzających niż samych handlowców.
   
   
3. Wpisywanie do CRM głupot, bo każą wypełniać do określonej godziny. Robota wykonana? Nakarmiłem smoka? A że te dane będą potem wykorzystywane do podjęcia decyzji, z którą dany handlowiec sam się nie zgadza? 
   
   
4. Prezentuję produkty, bo skąd klient ma wiedzieć o tej nowości? Ulotki wrzuca do kosza bez czytania, a na naszej stronie przecież nie siedzi bo by musiał nic innego nie robić tylko śledzić strony dostawców. A potem dziwią się, że nie pytam, tylko gadam. Niech sami spróbują cwaniaczki. Rozliczać ze sprzedaży nowości to pierwsi, ale żeby dobrze zakomunikować je rynkowi, to przecież od tego jest handlowiec. Taka konkluzja sprzyja odchodzeniu od przyjętych standardów.

Myślę, że teraz łatwiej będzie skoncentrować się na proponowanym przeze mnie poziomie abstrakcji.

Każdy handlowiec jest człowiekiem o określonych cechach, kulturze, marzeniach, wyobrażeniach. Każdy ma jakąś hierarchię wartości. Absolutna większość chce być przyzwoita. 

W każdym badaniu, gdzie pada pytanie, co cię skłoniło do podjęcia pracy w charakterze handlowca najczęściej pada odpowiedź: lubię kontakt z ludźmi. I nie ma żadnego powodu aby to podważać. Tak rzeczywiście jest. Skoro tak, to logiczne jest, że handlowiec chce być dobry, niewinny, prawdziwy, pełen wiary, pełen nadziei.

Co zatem zaczyna wpływać na pojawianie się jakichś cieni w tym sielankowym obrazku?

Można znaleźć wiele czynników, różniących się rodzajem i stopniem oddziaływania między jedną firmą a drugą.

Wiąże się to również z rozbieżnościami w ocenie pewnych zjawisk.

Wymienię te, które dotyczą każdej konfiguracji:

1. Krótkookresowa presja wyniku. To co handlowiec robiłby w 100% zgodnie ze swoimi przekonaniami i profilem to zwykle tylko część potrzebnego efektu. Musi wycisnąć więcej. A to jest możliwe poprzez wprowadzanie zmian. Niektóre są bardzo pożyteczne i wzbogacają daną osobę. Poprawa organizacji pracy, doskonalenie struktury rozmowy handlowej, poznanie procesu pozyskiwania nowych klientów - to uniwersalne, bardzo przydatne elementy. Ale czasem nie wystarczają. Pojawia się wtedy przestrzeń dla naciągania, przemilczania, a nieraz nawet przekraczania linii między perswazją a manipulacją. Handlowiec myśli: co w tym złego, że trochę podkoloryzuję? Kluczowe staje się co to znaczy "trochę". Potem nawet jak się okaże, że wydajność preparatu wcale nie była taka, jak zapewniał, to przecież zależy od tego jak był używany. Wiadomo, że uzyskanie warunków laboratoryjnych jest mało prawdopodobne. Konkurencja działa tak samo, więc zagrożenie jest bliskie 0. Po latach handlowiec sam dojdzie, że zyska więcej od razu tłumacząc uczciwie jak wygląda to w praktyce. Że zyska na niekręceniu, bo konkurenci kombinują i on na ich tle wypadnie jak prawdziwy przyjaciel klienta. Musi do tego dojrzeć sam. Mimo, że czułby się lepiej, gdyby od razu sprawę stawiał uczciwie, to strach przed odmową klienta jest większy. Odmowa to brak realizacji planu. Nie mam wyjścia, myśli. Potem to wchodzi w krew i staje się naturalnym odruchem. Handlowiec zaczyna oddalać się od samego siebie. Wróci, ale poobijany, a czasem już trochę zgorzkniały. To jest proces, którego każdy musi doświadczyć. U silnych jednostek trwa krótko. Niektórzy potrzebują lat mimo przestróg, szkoleń czy przeczytanych książek.
   
   
2. Schematyczne szkolenia sprzedażowe. Po raz nie wiem który narażę się pewnej grupie ludzi, ale uparcie twierdzę, że forsowanie jednego słusznego modelu sprzedaży dla zróżnicowanej grupy odbiorców, mających różnorodny portfel klientów, może być wręcz szkodliwe.
   
   Weźmy taki trywialny przykład jak pierwsze wrażenie. Element niezwykle ważny, ale nie można z niego robić religii, bo skutek jest często taki, że świeży adept sztuki sprzedaży pozycjonuje się jako przegrany gdy tylko to pierwsze wrażenie mu nie wyjdzie. Może warto mówić więcej o tym drugim wrażeniu? Przecież znamy powiedzenie: przy bliższym poznaniu bardzo zyskuje. To co, jeśli ktoś jest niezbyt przystojny, to już jest do niczego, bo mniej przyciąga uwagę niż ktoś ładny? A ocena potrzeb? Czasem podają nawet pytania, jakie powinny być zadane podczas rozmowy. I one działają. Ale ja się mogę założyć z każdym, że znajdę mu klienta, który na te same pytania zareaguje nerwowo. Niektóre szkolenia są tak skonstruowane, że wyjść ma z nich działający według pewnej sekwencji robot. Najśmieszniejsze jest to, że klient też jest w takim modelu uśredniony. Jako praktyk nie chcę nawet tego komentować, bo bez wulgaryzmów byłoby to trudne. Zunifikowany model jest rzadko dopasowany do profilu konkretnego handlowca. To tak jakbyśmy mieli 12 handlowców i kupili 12 garniturów w tym samym rozmiarze. Może na kogoś będzie pasował. Ale jak się będzie czuł ten, któremu daliście marynarkę z 15 cm za długimi rękawami i o tyle zbyt wąską, że nie tylko nie zapnie guzika, ale ciężko mu nawet zbliżyć do siebie poły? Będziecie mu wmawiali, że jest dobra, bo ostatni krzyk mody, z bardzo dobrego materiału i nie każdego stać? Jak nie będzie w niej chodził to będzie posądzany o łamanie zasad? Nawet jeśli, to będzie je łamał.
   
3. Szef. Temat rzeka. W kontekście "zabijania" osobowości handlowca można na szczęście zawęzić go do kilku wątków:
   
   
   Jeśli szef sam namawia swojego handlowca do stosowania każdego rozwiązania podnoszącego wynik, to siłą rzeczy go demoralizuje. Nawet jeśli handlowiec się z tym czuje źle, to uważa, że widocznie tak trzeba. I z porządnego człowieka może się stać nieciekawym kombinatorkiem.
   
   
   Kiepski szef stosujący wyłącznie dyrektywny styl kierowania. W dzisiejszych czasach coraz rzadziej skuteczny w stosunku do grupy. Owszem, czasem konieczny w stosunku do pojedynczego delikwenta, ale tu też zalecałbym stosowanie techniki kontrastu. Pracownik, który doświadczał podejścia partnerskiego, a mimo to zaczął lekceważąco podchodzić do swoich obowiązków, silniej odczuje skutki zarządzania nakazowego niż osoba do tego przyzwyczajona. Widząc, że pozostali w zespole dalej są traktowani po koleżeńsku, a tylko jemu są wydawane nieznoszące sprzeciwu rozkazy, będzie czuł się na tyle niekomfortowo, że szybko będzie chciał wrócić do starych zasad. Wystarczy, że zastosuje się do wskazówek modyfikujących jego obecne zachowanie. W skrajnym przypadku zwolni się z pracy obrażony, że się nim pomiata. Oznaczało to będzie wyłącznie, że jest niereformowalny i nie pasuje do zespołu. Miał wyciągniętą rękę, której nie przyjął. To dygresja. Wracając do szefa autorytatywnego. Mamy coraz lepiej wykształconych pracowników. W piramidzie Maslowa nie są na najniższym poziomie. W większości to ambitni, chcący się rozwijać ludzie. To nie są przysłowiowi robotnicy z PGRu, którzy nie rozumieją co się do nich mówi. Często w jakimś obszarze są lepsi od nas. Oni nie będą akceptowali bata dłużej niż to z jakiegokolwiek względu konieczne. Poza tym autorytetu nigdy nie zbudujesz u nich strachem. Bądź pewien, że raczej zaraz zaczną przyjmować zakłady, który cię bardziej objedzie. Będą się z ciebie śmiać kiedy nie widzisz i, co najgorsze, zaczną całą energie poświęcać na sposoby uniknięcia wpadki, a nie na dodatkową sprzedaż. Jak grzyby po deszczu wyrosną obiektywne powody niemożności, z którymi sobie nie poradzisz. Zamiast ich rozwijać stworzyłeś cynicznych cwaniaczków. Ciebie mi nie szkoda, ale problem w tym, że oni (mając wartościowe podstawy) przez jakiś czas nie zaufają następnemu szefowi, myśląc, że będzie podobny i z rozpędu zaczną go rolować już na wstępie.
   
   
4. Przyjmowanie, że coś jest oczywiste. Przychodzi mi w pierwszej kolejności na myśl kwestia systematyczności. Nikt nie wątpi, że to bardzo ważna - wręcz kluczowa - kompetencja handlowca. Dlaczego zatem jest to zwykle pięta achillesowa sprzedawców? I nawet nie jest tak, że skoro to oczywiste, to nikt o tym nie wspomina. Wręcz przeciwnie, podkreśla to dosłownie każdy. Z samymi handlowcami włącznie, którzy przytakują, że tylko systematyczna praca daje efekty. Większość handlowców rekrutujemy do zdobywania. Albo nowych klientów, albo nowych półek w sklepie. Nieważne. Tak sprofilowani ludzie ze względu na zasoby energii grzeszą jednocześnie niecierpliwością. Systematyczne dziobanie jest nudne jak wyszywanie paciorkami poduszki. Nieliczni dają radę takiemu wyzwaniu. Problem leży wg mnie właśnie w tym, że skoro to oczywiste, to unikamy tłumaczenia po co tak naprawdę ta systematyczność? Co ja będę z tego miał? Ile mi to da? Handlowcy takie argumenty kupują. Jak to w sprzedaży, trzeba je modyfikować w zależności od rozmówcy. Przykładowo. Mamy handlowca zaangażowanego, który sam się męczy tym, że za każdym razem ma loterię na zamknięcie miesiąca. Z reguły mu się udaje, ale jest nerwówka. Klienci wiedzą, że w ostatnie dni każdy handlowiec jest trochę w biedzie i urządzają casting na najlepsze oferty. Jedni drugich uczą, że główna sprzedaż odbywa się w ostatnim tygodniu. I grają w tę ruletkę. Ambitny handlowiec daje się przekonać, że rozplanowanie sprzedaży na każdy dzień daje lepsze rezultaty. We wspomnianą ruletkę może sobie dalej grać, ale bez stresu. Raczej myśląc o nadwyżkach, a nie o być albo nie być.  Nie wspominałbym o tym, gdybym tego nie sprawdził w praktyce na dużej próbie handlowców. Załóżmy, że handlowiec ma do zrealizowania w danym miesiącu sprzedaż o wartości 400 000 PLN. Ma 20 dni roboczych. Dane historyczne pokazują, że w 3 tygodnie realizuje sprzedaż za 200 000 PLN, a w ostatnim tygodniu pozostałe 200 000, gdzie w ostatnie 3 dni jest to 150 000 PLN. Skoro średnia dzienna sprzedaż (z czysto arytmetycznego punktu widzenia) powinna wynosić 20 000 PLN, to pojawia się pytanie dlaczego w ostatnie trzy dni ma być 2,5 raza większa? Może lepiej zastanowić się co zrobić, żeby klienci od pierwszego dnia miesiąca kupowali za 20 000 dziennie? Jakie to mogłyby być produkty? Którzy klienci mogliby być brani pod uwagę? Gdyby się to udało, to po 17 dniach mamy 340 000 PLN i bez problemu zrobimy 60 000 do końca miesiąca. A może nawet te dotychczasowe 150 000 PLN? Wtedy uzyskamy razem aż 490 000? Handlowcy chętnie podejmują takie tematy, a przy okazji uczą się co oznacza ta "słynna" systematyczność. Nie muszę chyba dodawać, że tego typu praca jest możliwa tylko z szefem, który z automatu nie będzie "karał" tak zaangażowanego pracownika zwiększaniem planów ponad średnią zwyżkę w zespole.    

***

Mógłbym tak długo, ale coś trzeba zostawić na następne artykuły. 

Czy można rozwijać skutecznie handlowców, pozostawiając im ich własną osobowość? Czy możemy pomóc handlowcom być niewinnymi i prawdziwymi i jednocześnie żeby sprzedawali więcej i więcej?

Można, ale wymaga to ogromnej pracy, doświadczenia i umiejętności szefa sprzedaży. Kilka lat temu Management by Coaching był szeroko propagowany jako najskuteczniejsza metoda długofalowego rozwoju zespołów sprzedaży. Dziś jakoś to ucichło. Obawiam się, że z prozaicznej przyczyny braku odpowiedniej liczby menedżerów na rynku, którzy mogliby podjąć rękawicę. A może bardziej nawet nie braku takich osób, co zapotrzebowania na nie. Obiegowe jest powiedzenie, że jesteś tak dobrym szefem sprzedaży jaki wynik dowiozłeś na koniec roku. W takich warunkach zamordysta, który patrzy na biznes w przekroju roku będzie postrzegany zawsze jako skuteczniejszy niż ten, który "bawi" się z handlowcami w jakieś dziwne rozwojowe szarady. I jeszcze takiemu z reguły trzeba więcej zapłacić, bo potrafi trochę więcej niż śmiganie batem. Rzadko porównuje się wyniki zespołów w perspektywie 3-5 lat. A już na pewno nie patrzy się na koszty menedżera powiązane z kosztami szkolenia. Dałoby to pełniejszy obraz. To, że ktoś chciałby być niewinny i prawdziwy? Kogo to obchodzi? A powinno, ponieważ praca szefa z handlowcem 1:1 pozwala budować jego skuteczność w oparciu o jego specyficzne mocne strony, stopniowe eliminowanie braków i co najważniejsze: w zgodzie z jego tożsamością. Dopóki jednak dla wielu decydentów ekonom i ekonomista to jedno - ponarzekamy i dalej robimy swoje.

----------------

Emilian Wojda