"Sprzedawcy Marzeń"

Artur Rojek opowiada w tej piosence o swoim spojrzeniu na świat i na miłość. Uważa, że wszyscy jesteśmy sterowani przez różnych "sprzedawców marzeń". Ludzi w mediach, wmawiających nam, że możemy mieć wszystko czego pragniemy, że wszystko zależy od nas, że uda nam się zdobyć cokolwiek chcemy.

Ironizuje, że wszystko jest nieskomplikowane. Czarno-białe. Jednak te kontrasty, genialne rozwiązania - to wszystko to ułuda, którą karmią nas ci, którzy po prostu chcą na nas zarobić.

Jakie to znajome. Jakaż prosta jest sprzedaż. Wystarczy tylko się nie lenić. Mieć plan i konsekwentnie go realizować. Przestrzegać złotych reguł i sukces murowany. Problemy mają wyłącznie ci, którzy robią rzeczy po swojemu zamiast korzystać ze sprawdzonych wskazówek.

Bo czym jest sprzedaż? Przecież to wręcz trywialny iloczyn trzech elementów:

Sprzedaż = liczba kontaktów x współczynnik sukcesu x średnia wartość sprzedaży na klienta

W oryginalnym wzorze zamiast liczby kontaktów mamy wizyty. Jednak wtedy nie uwzględnialibyśmy całej sfery sprzedaży zdalnej, a zasada jest identyczna.

Załóżmy, że badamy sprzedaż dzienną. Handlowiec odwiedza dziennie średnio 6 klientów, co drugi odwiedzony kupuje, średnio za kwotę 3000 PLN, czyli: 6 x 0,5 x 3000 = 9000 PLN

Jeśli jednego dnia fizycznie było np. 5 wizyt, a innego 7 - to przyjmujemy średnią 6. Podobnie podchodzimy do pozostałych parametrów. Średnie ustala się zwykle na bazie miesięcznej, kwartalnej lub rocznej.

Żeby zwiększyć sprzedaż wystarczy odbyć więcej wizyt. Jeśli podniesiemy średnią wizyt dziennych tylko o 1, to nasza wyliczanka wygląda wtedy tak: 

7 x 0,5 x 3000 = 10500 PLN

A może ze względu na odległości nie byłoby zasadne zwiększanie liczby wizyt, ale można poprawić skuteczność? 

6 x 0,6 x 3000 = 10800 PLN

Jeśli liczba wizyt jest już wyśrubowana a skuteczność najlepsza w historii firmy, to zostaje jeszcze średnia wartość sprzedaży na POS.  Zwiększmy ją o 10%. W naszym przykładzie będzie to wtedy: 

6 x 0,5 x 3300 = 9900 PLN.

W każdym przypadku mamy wzrost sprzedaży. Patrząc na te wyliczanki aż korci, żeby ostatecznie mieć taki układ: 

7 x 0,6 x 3300 = 13860 PLN. 

54% wzrostu! No jak się nie da! Przecież widać gołym okiem, że to proste jak budowa cepa. Trzeba tylko poprawić organizację pracy i jedną dodatkową wizytę da się upchnąć bez problemu.

Nauczyć oceny potrzeb i domykania wizyty i skuteczność też skoczy aż miło. 

Do każdego kupującego klienta wprowadzić jeden dodatkowy indeks i drop size też nam się znacznie poprawi. 

Gdzie tu jakaś trudność? Sprzedaż jest łatwa, tylko sprzedawcy zawsze mają pod górkę i cała ich działalność polega na szukaniu usprawiedliwień zamiast dodatkowej sprzedaży. Jak się ich dobrze przypilnuje to sukces murowany.

Ale w mojej branży średnia wizyt dziennych 6 jest nierealna! Ok. To jest tylko przykład. Być może u ciebie to będzie 4. Reguła pozostaje ta sama. 

Ale z kolei w mojej branży nie ma bezpośredniego powiązania pomiędzy wizytą a złożeniem zamówienia. Nie szkodzi, dlatego właśnie posługujemy się średnimi. W takim przypadku "łapiemy" średnie wynikające z obserwacji dłuższego okresu, np. odzwierciedlającego czas trwania cyklu inwestycyjnego i dopasowujemy sprzedaż do wszystkich wizyt powiązanych z tą sprzedażą. Średni wskaźnik sukcesu będzie znacznie niższy, ale reguła nadal pozostaje uzasadniona. 

Ale w mojej branży często dokonuje się jednej sprzedaży  do jednego klienta i nie da się dołożyć indeksu przy każdej wizycie, aby podwyższyć średnią wartość zamówienia. To trzeba pracować nad poszerzaniem pakietu już podczas ofertowania i znowu zasada się broni. 

"To jest proste, widzę - wiem."

Czyli nie ma wymówki. Trzeba brać się do pracy i nie tracić czasu na zbędne konstatacje.

"I chyba nie wiesz, że telewizja kłamie

Nie wszystko możesz mieć."

Bo sprzedaż wydaje się prosta, ale prosta nie jest.

Oczywiście są branże lub okresy, w których "samo się kręci". Trzeba tylko przypilnować, aby wykorzystać maksymalnie te dobre wiatry. Tak miałem w początkowej fazie pracy w Coca-Coli. Klienci prosili mnie, aby im zainstalować maszynę w ich pubie czy restauracji. Czyli w przyrodzie się zdarza. Ale potem już nigdy nie było tak słodko. 

Każdą okazję trzeba było solidnie sobie wypracować. A wcześniej ją znaleźć. Bowiem jedną z podstawowych umiejętności dających przewagę konkurencyjną jest dostrzeganie możliwości tam, gdzie inni ich nie widzą.

A dzisiaj w szczególności, przy tak dużej konkurencji, nadpodaży, tendencji do wojen cenowych, wytrenowanych na lewo i prawo zespołów handlowych.

Wróćmy do wzoru będącego punktem wyjścia. 

Na pierwszy rzut oka rzeczywiście dołożenie jednej (może nawet niepełnej, bo przy średnich można przecież używać ułamków) wizyty wygląda bezpiecznie. Trzeba jednak sprawdzić, czy zwiększenie liczby wizyt nie wpłynie negatywnie na ich jakość, bo wtedy spadnie z kolei średnia skuteczność:

7 x 0,4 x 3000 = 8400 PLN! 

Oczywiście z reguły są tutaj rezerwy, które odkrywa chociażby analiza CRM. Zazwyczaj wynika z niej, że handlowiec odwiedza zbyt często tych klientów, których po prostu lubi. Ten czas mógłby wykorzystać na akwizycję klientów nowych lub zwiększyć częstotliwość  wizyt u klientów lewarowanych do wyższego segmentu. Lepsze planowanie tras, proaktywne umawianie spotkań, aby zminimalizować liczbę wizyt "nadzwyczajnych" to bezdyskusyjnie kwestie do doskonalenia. Wykazanie możliwości działa lepiej niż nakaz. 

Średnia skuteczność to pochodna wiedzy, umiejętności i postawy. Ale jej wielkość bazowa jest zależna również od pozycji firmy i produktu na rynku, co powinno skłaniać do bliskiej współpracy z marketingiem. Są produkty, które ciężko się sprzedaje nawet mistrzom w tym fachu i to jest fakt. Możliwości są tutaj jednak bardziej oczywiste niż w przypadku pierwszego parametru.

Średnia wartość sprzedaży na klienta zależy natomiast od bardzo wielu czynników. Te, na które największy wpływ ma sam handlowiec to sprzedaż jak najszerszej oferty, mix produktowy z dużym udziałem produktów z wartością dodaną i wolumen sprzedaży w każdym indeksie.

Tutaj nie wystarczą proste techniki sprzedaży. Przydaje się swoboda w wykorzystywaniu cross-selingu, umiejętność liczenia rotacji i jej wpływu na marżę klienta, jak też chociażby znajomość takiej prostej rzeczy jak liczba sztuk produktu w opakowaniu zbiorczym. Kilkakrotnie byłem świadkiem dziecinnego błędu polegającego na satysfakcjonującej sprzedaży np. 76 kartonów czegoś, co było pakowane na palecie po 80 sztuk. Sprzedaż tych 4 kartonów dodatkowo sama wchodziła w ręce, ale handlowiec zachłysnął się tym, że i tak sprzedał 20% więcej niż zwykle. Doświadczony handlowiec takich skuch nie popełnia. Wymieniam je tylko dla porządku. 

Już tak zgrubnie przedstawione obszary ilustrują większy stopień złożoności niż się na ogół sądzi.

A wejdźmy w kilka szczegółów. Wyobraźmy sobie, że mamy region z poukładanym jeśli chodzi o klientów rynkiem. Jesteśmy obecni u wszystkich największych w regionie i u większości z nich jesteśmy głównym dostawcą. Mało tego. Jeśli zachwialibyśmy ten "ekosystem" wprowadzeniem naszej oferty do kogoś nowego, to ta "nowa" sprzedaż spowodowałaby (znacznie większy od pozyskanego) spadek obrotu u klientów dotychczasowych.

W tej samej firmie jest inny region, który  ewidentnie ma za małą liczbę klientów i białe plamy w dystrybucji po powiatach. 

W pierwszym powinniśmy się skupiać na zwiększaniu dystrybucji ważonej, a w drugim zacząć bezwzględnie od numerycznej. Dla jednego i drugiego handlowca zwykle dajemy to samo szkolenie, te same wytyczne i potem się dziwimy, że to nie działa.

To samo jeśli chodzi o kompetencje. Jeśli pierwszy ma braki w prospectingu, to nie jest to żaden priorytet, ale drugi potrzebuje nad tym pracować w pierwszej kolejności.

Pierwszy powinien pracować z podhurtem swoich klientów, drugi pozyskiwać klientów bezpośrednich itd. Jest różnica?

A takich niuansów można znaleźć setki. Będą one przedstawiać pozornie taką samą sytuację w zupełnie innym świetle.

Teraz z innej strony. Każdy handlowiec jest pewną mieszanką stylów zachowania i cech osobowościowych. W związku z tym różnie reagują na style zachowania u swoich klientów. Jeden lepiej sobie radzi z dominującymi klientami a wymięka przy zdystansowanych, a drugi odwrotnie. Czy ten sam model będzie skuteczny dla każdego przypadku? Czy pogłębiona ocena potrzeb będzie skutecznym narzędziem zarówno dla klienta dominującego, jak i zdystansowanego? Czy ten sam zestaw pytań zadziała? Pytanie retoryczne. Który handlowiec czuje się świetnie z check listą w ręku, a na którego działa ona alergicznie? Powinniśmy to uwzględniać zanim uznamy, że mamy jedyną skuteczną słuszną receptę na wszystko?

To pech, ale nie wyczerpaliśmy opcji. Bo czy jest różnica między firmą o ugruntowanej pozycji na rynku, będącej liderem w branży a tą, która wchodzi na nasycony rynek? Czy kompetencje handlowca powinny być rozłożone tak samo?

A czy kanały dystrybucji determinują oczekiwania? Czy tak samo pracuje się sprzedając przez internet i w DIY?

A profil klienta ma znaczenie? 

Czy tak samo się sprzedaje systemy ERP i materiały biurowe?

Czy tak samo sprzedaje się Generalnemu Wykonawcy systemy alarmowe budynku wraz z montażem i serwisem jak klej do glazury w hurtowniach?

Mnogość wariantów powoduje, że wcale nie jest tak łatwo, jak niektórzy chcieliby to widzieć.

Jak się nauczę perfekcyjnie gotować rosół, to jeszcze nie oznacza, że jestem wspaniałym kucharzem. Ja to rozumiem, bo mam trochę pokory, ale jest wielu takich, którzy już chcieliby dostawać gwiazdki Michelin.

***

Nie chcę, aby ktokolwiek zrozumiał, że handlowców nie trzeba uczyć. Że nie należy ich uzbrajać w narzędzia. Apeluję jedynie o poczucie odpowiedzialności. Danie narzędzi jest jednym z koniecznych elementów i nie można z tego robić wielkiego halo. To tak jakby robić szum, że monter ma wiertarkę i w związku z tym atrybut boskości. Skupianie się na narzędziach wymusza podświadomie pewną dyscyplinę postępowania, co jest dobre. Nadaje jednak równolegle charakter dyrektywny procesowi. Wszyscy koncentrują się na tym jak korzystać z narzędzia, a tracą z horyzontu po co. Istotniejsze staje się to żeby lepiej trzymać, żeby przesunąć w lewo, docisnąć. Pojawiają się odruchowe rozkazy. Operator czuje zupełnie niepotrzebną presję, zaczyna się stresować, bo mu patrzą na ręce i w końcu się myli. Nikt nie pomyśli, że to dlatego, że go obsiedli samozwańczy instruktorzy; jedynie że fajtłapa.

W poprzednim artykule, "Poeci umierają", wypowiedziałem się już co sadzę o tzw. "dobrym" liderze. Może warto zatem sprecyzować, że lider w sprzedaży potrafi właściwie zdiagnozować potencjały w wymienionych wcześniej elementach wzoru. Umie je zestawić z osobami w swoim zespole i ze specyfiką regionu. Pokaże im jak mogą uzyskać nadzwyczajne wyniki. Spowoduje, że ludzie poczują się dobrze, widząc przestrzeń. Że ktoś pokazuje im możliwości, a nie ogranicza się do połajanek, że coś jest nie tak. Kierowanie dyrektywne działa albo na krótka metę, albo wobec słabo rozwiniętej załogi. W końcu zatrudniano ludzi dobrych, a nie najgorszych na rynku. Skoro dobierani byli wg jakichś kryteriów, to wg tych samych kryteriów powinni być oceniani. Inaczej to przecież nie ma sensu. Tylko dlaczego w przypadku błędu winny jest wyłącznie handlowiec? Dlaczego to jego trzeba leczyć jakimiś cudownymi miksturami? Dlaczego nie chcemy aby wobec nas stosowano czarno-białe zasady a jak mówimy o handlowcach to już jest ok? 

Ludzie w sprzedaży pójdą za wami, jeśli będziecie dla nich autorytetem. 5 poziomów szkoleń z Leadrship nie pomoże. Skoro handlowcy są szkoleni (głównie przez życie) z wyczuwania fałszu, nie można liczyć, że zaakceptują to kiedy szef ich oszuka. Jeśli nie będzie autentyczny w tym co robi - polegnie. Powiedzenie "walk like you talk" w tym przypadku jest w 100% adekwatne.

Dla dobrego handlowca wszystko w zakresie warsztatu sprzedażowego właściwie zostało już dawno odkryte. Owszem, zawsze może ćwiczyć aby dojść do perfekcji (Messi tez ćwiczy strzelanie karnych na treningach), ale dzisiaj bardziej ceni się kreatywność. Weźmy pierwszą z brzega hurtownię. Jest ona odwiedzana przez co najmniej 20 handlowców dziennie. Każdy po szkoleniu, każdy ma opanowaną ścieżkę sprzedaży. Potrafi odkryć potrzeby, pokonywać zastrzeżenia, zamykać sprzedaż, budować relacje. Czego oczekują? Kolejnego szkolenia z oceny potrzeb? Może najwyższy czas odsłonić ukrytą pod wodą część ich góry lodowej, a nie walić w nich jak w żołnierski bęben? Oczywiście nie mówię o handlowcach, którzy mają ewidentne braki do uzupełnienia, ale to nie ja ładuję ich wszystkich do jednego worka.

-------------------

Emilian Wojda