"Moi koledzy ścigają ze mną się..."

Piosenka "Malcziki" Kazika i zespołu Yugoton to z jednej strony parodia czasów wczesnego socjalizmu w Polsce, kiedy to zindoktrynowana młodzież pod szyldem SP i później ZMP biła rekordy wydajności. Z drugiej nawiązanie do "wyścigu szczurów" i budowania szybkich karier na przełomie XX i XXI wieku. Wg autorów w praktyce różnica się zaciera. Te 50 lat to owszem, inne stroje, otoczenie, motywacja... ale czy mechanizm nie pozostał ten sam? 

Wielu powie: zgoda, te dwie epoki rzeczywiście wykazują pewne podobieństwa. W obydwu dostrzegamy patologie, ale na szczęście dzisiaj to już za nami. Dzisiaj możemy się już pośmiać i ewentualnie współczuć tym nieszczęśnikom, którzy musieli w tym szaleństwie uczestniczyć.

Czyżby?

Jeśli przyjrzymy się temu jak podchodzą do handlowców ich szefowie, większość  osób spoza sprzedaży, trenerzy sprzedaży i w końcu, poddając się fali, sami handlowcy - to wniosek nasuwa się jeden. Wyścig trwa.

Jeśli ktokolwiek wspomina o kłopotach firmy to zazwyczaj sprowadza się to do narzekania na zbyt słabą sprzedaż. Wszyscy oczekują większej sprzedaży. Część optymalizuje koszty, ale sprzedaż nadal jest priorytetem. I nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie to, że w większości firm oznacza to po prostu wzrost oczekiwań wobec działu handlowego niewspółmierny do oczekiwań wobec innych części organizacji. A przecież nie od dzisiaj wiadomo, że nawet najlepiej wyszkolonej armii potrzebne jest uzbrojenie i zaopatrzenie. Co oni zrobią bez amunicji?

Każdy to rozumie, a jednak praktyka pokazuje, że chyba tylko w sensie deklaratywnym.

Wynika to z wielu powodów, którym poświęcono dziesiątki prac doktorskich. Postaram się skupić na tych najbardziej oczywistych i jednocześnie, nie wiedzieć dlaczego, wypieranych przez mózg.

1. Słabość średniego szczebla kierowniczego. Szkoleń dla handlowców jest chyba więcej niż samych handlowców. Z jednej strony dobrze, bo jest w czym wybierać, ale z drugiej buduje to powszechne przekonanie, że jak nauczymy handlowców tego i tamtego to rozwiążemy wszystkie problemy. Tak mogą myśleć wyłącznie osoby nie mające pojęcia o sprzedaży, albo opierające się jedynie na wyobrażeniach.
   
   W artykule Pozory często mylą pisałem, że o sile US Army decyduje jakość sierżantów. Nie inaczej jest w sprzedaży. Im mocniejsi kierownicy regionalni, tym mocniejsze zespoły. A ile im się poświęca czasu? Ile w nich inwestuje? Kogo się rekrutuje na te stanowiska? Wg jakiego klucza kompetencyjnego? Wielu czytelników powinno się teraz zawstydzić. Jakże często kierownikiem jest "starszy handlowiec"? Jakże często ich rozwój sprowadzany jest do dwóch krótkich szkoleń z kierowania zespołem, przywództwa i ewentualnie matematyki handlowej w roku? Oczywiście uczestniczą też we wszystkich sprzedażowych. I co z tego? Uogólnione szkolenie oparte np. na modelu Blancharda plus scenka z delegowania i przekazywania trudnej informacji zrobią z człowieka mistrza zarządzania, który poprowadzi każdy zespół w najcięższy bój? To dlaczego tak powszechne jest ciągłe zastanawianie się menedżerów nad tym jak rozwinąć sprzedaż? Gdzie tu konsekwencja? Przecież lejek jest, standardy wprowadzone, pewnie trzeba jeszcze coś zrobić z proaktywnością handlowców! I koło się zamyka. Szkolimy dalej handlowców, a kierownik zbiera po głowie za brak realizacji targetów. Przenosi to na handlowców przeistaczając się albo w policjanta albo jęczącego "Rumuna", czym zniechęca do siebie handlowców i stwarza warunki do rotacji kadry. Trzymać kogoś za twarz to żadna sztuka. Finezja wręcz przeszkadza. Mieć zespół gotowy i chętny do podejmowania coraz ambitniejszych wyzwań to ciężka praca przede wszystkim tych, którzy bezpośrednio zarządzają sprzedawcami i tych, którzy ich rozwijają na co dzień. Najczęściej energia skupia się albo na handlowcu albo na szefie sprzedaży - liderze. W pierwszym przypadku, bo łatwo jest udowodnić na papierze, że szkolenie np. z umawiania wizyt daje ROI już po miesiącu (ten wątek podjąłem w artykule Sprzedawcy marzeń), a w drugim nie jest trudno wykazać cechy lidera, porównać z aktualnym profilem menedżera i opisać obszar do rozwoju. To czy się nadaje, czy nie? Każdy się nadaje - musi tylko chcieć i wdrażać wskazówki, mówią trenerzy specjaliści od streszczania książek. Decydenci chętnie w to wierzą, bo jak się przyznać do błędów w rekrutacji i do braku moich umiejętności kierowania ludźmi?
   
   A ja od lat mam wątpliwości oparte na doświadczeniu. Zawsze uważałem, że nie każdy chłop z widłami to od razu Posejdon.
   
   Kierownik liniowy to przysłowiowy sierżant US Army. To jedna z kluczowych pozycji w strukturze i zamiast ich wspomagać robi się z nich często "chłopców do bicia". Spróbujcie spojrzeć na firmy pod tym kątem. Szybko wychwycicie tę korelację. Ta firma odnosi sukcesy, która ma dobrą kadrę średniego szczebla. Nawet mając mniejsze nakłady na marketing czy też uboższe narzędzia osiąga więcej niż ci uzbrojeni po zęby, ale nie gotowi do walki. Idąc dalej, kto umie docenić rangę tych sierżantów, kto nie waha się w nich inwestować? Dobry menedżer wyższego szczebla. W Rigipsie mogliśmy przenosić przysłowiowe góry, bo załoga była tak zaangażowana, że czasem trzeba ich było raczej hamować niż dodatkowo zachęcać. Poniżej zamieściłem wynik badania, który potwierdza, że nasza ekipa sprzedaży i marketingu miała wyższą ocenę  niż takie firmy jak Google. Oprócz mnie miało na to wpływ wiele innych osób. Bez wsparcia Dyrektora Generalnego, Dyrektora Marketingu i przede wszystkim RMSów byłoby to niemożliwe.
   
   
   
   Co to oznaczało w praktyce? Ludzie nie kwestionowali tego ile mają zrobić. Pytali z czym mają iść w bój aby to osiągnąć. To jest zasadnicza różnica. Każdemu menedżerowi życzę uzyskania tego stanu. Uprzedzam tylko, że zanim się go dostąpi trzeba dać z siebie więcej niż sami oceniamy, że to możliwe.
   
   Jest taki prosty miernik jakości menedżera. Jeśli słyszycie, że ktoś narzeka na swój zespół, to oznacza, że narzeka na siebie, tylko jeszcze tego nie rozumie i zamiast wprowadzać zmiany szuka wymówek.
2. Brak umiejętności dopasowania odpowiednich kompetencji do zadań. To wbrew pozorom bardzo szeroki obszar obejmujący elementy od rekrutacji do trywialnego korzystania z błędnie dobranych wskaźników efektywności. O tym można napisać kilkusetstronicową książkę. Wspomnę o kilku sztandarowych przykładach dających skrócony obraz tego zagadnienia.
   
   Jeśli weźmiecie pod lupę pierwsze z brzegu ogłoszenie rekrutacyjne, to co wybija się na pierwszy plan? Doświadczenie w podobnym biznesie. Nie twierdzę, że to coś złego. Trzeba rozumieć niuanse danego biznesu, aby się w nim szybko odnaleźć, ale to zasadniczo ułatwia życie, a nie musi być warunkiem koniecznym. Staje się nim wtedy, jeśli wynika to z określonych kompetencji i czasu potrzebnego na ich pozyskanie. Pewnie, że kontrolerem lotów nie może być natychmiast chirurg ortopeda, ale jeśli przewidujemy czas na nauczenie, to może ma odpowiednie predyspozycje. Jeśli musi tę pracę podjąć natychmiast to oczywiście odpada. To jednak skrajność. Zupełnie inaczej wygląda to w branżach, których specyfikę można opanować stosunkowo szybko. Jednym z moich najlepszych handlowców w twardej branży suchej zabudowy był były kucharz. Miałem genialnego handlowca, który był wcześniej nauczycielem WF. Świetnie dawali sobie radę. Dzisiaj nikt takim nawet nie da szansy. Mam wrażenie, że paradoksalnie dla firm korzystniejszy był okres braku kandydatów na rynku, bo to zmuszało do myślenia w szerszym spektrum. Właśnie pod kątem kompetencji a nie automatu. Ostatnio zwróciłem uwagę na ogłoszenie, w którym poszukiwano szefa sprzedaży oprogramowania ERP. Warunek konieczny 5 lat w branży oprogramowania tego typu. A ja się zastanawiam, czy silne kompetencje w zarządzaniu sprzedażą B2B z aktywnym wykorzystaniem systemu tej konkretnej firmy nie byłoby bardziej rozwojowym podejściem. Ja korzystając z kilku systemów wiem w czym są dobre od strony użytkownika i z czym jest kłopot. Przekucie takiej wiedzy na argumenty dla potencjalnych klientów uważam za łatwiejsze niż bazowanie na samych zaletach konkretnego systemu i słabościach konkurencji, ale przecież w opinii informatyków a nie użytkowników. Mogę się mylić - nie wykluczam. Mam jednak przeświadczenie, że takiej analizy rekrutujący nie przeprowadzili. Posłużyli się utartym schematem i tyle. A swoją drogą, czy są jakieś badania pokazujące ile procent nietrafionych rekrutacji mieliśmy w przypadku osób spoza branży w porównaniu z osobami z branży?
   
   Innym przykładem jest wszechobecna pozycja - samodzielność. Najbardziej śmieszy mnie fakt, że z reguły oznacza to w praktyce żeby pracownik sam umiał się motywować do pracy. Nie ma mowy o żadnej samodzielności w decyzyjności, bo zwykle nie idą za tym adekwatne uprawnienia. Co rozumie kandydat najczęściej? Że będzie miał dużą swobodę, czyli w praktyce, gdyby to była prawda, to powinno to być umieszczone w benefitach, a nie oczekiwaniach. Taki drobiazg, a rozjazd obydwu stron w oczekiwaniach murowany.
   
   Z innej strony. Słyszałem niedawno coś, co wydało mi się żartem. Zweryfikowałem osobiście, bo do końca nie mogłem uwierzyć. Okazało się niestety prawdą. W jednej z firm po szkoleniu z prospectingu wprowadzono system premiowy oparty na liczbie wysłanych ofert! Użyję modnego ostatnio sformułowania w takich przypadkach: kurtyna!
   
   O tym, że z dopasowaniem kompetencji do zadań jest dosyć powszechny problem przekonałem się, przeprowadzając setki wywiadów, w których pytałem: po czym poznasz, że ten handlowiec jest dobry, że ma potencjał, żeby być lepszy. W 99% przypadków odpowiedzi krążyły wokół bieżących wyników bez uwzględnienia czynników wpływających na taki a nie inny wynik. W uproszczeniu - handlowiec musi się bardziej postarać. Jasne, że tak. Mój apel polega jednak na tym, aby rozróżnić jeszcze np. podłoże: czy biegnie po asfalcie, po trawie, czy po piachu. Żeby uwzględnić czy pada deszcz i jest silny wiatr, czy upał 35 stopni C. Od tego jest opiekun-menedżer.
3. Planowanie sprzedaży w oderwaniu od realiów. Stały grzech, który jest na tyle oczywisty, że wspominam go raczej dla porządku, nie starając się nikogo przekonywać. W Polsce zbyt swobodnie ustalamy plany sprzedaży "z palca". Generalizuję, czym niektórzy mogą poczuć się dotknięci. Niech zatem będą dumni, że tak nie robią. Nie tylko moje obserwacje, ale wielu innych dyrektorów z którymi przez lata rozmawiałem, potwierdzają, że planowany rezultat jest dość luźno skorelowany z zasobami i czasem. A to zasadnicza gra, jeśli chcemy poważnie podejść do tematu. Nie dotyczy tylko planu ogólnego, ale również planów indywidualnych. Trzeba pamiętać, że realizm w tym względzie jest jednym z najpoważniejszych czynników motywujących PH. Przyjęcie klucza typu: ok, to teraz każdy po 20% więcej,  przejdzie. Do momentu, kiedy handlowiec nie znajdzie nowej pracy. Ale to nie szkodzi. Weźmie się następnego i przeszkoli i poturlamy beret dalej. Nie oznacza to, że nie mamy planować ambitnie i godzić się na (w niektórych przypadkach) mocno asekuranckie podejście handlowców. Plan musi być po prostu pochodną skrupulatnej analizy, która w razie czego da sensowne argumenty oczekiwanego wzrostu. Mówimy do sprzedawców, więc to im to sprzedajmy.
4. Kto ocenia handlowców? Trudno oderwać ten wątek od poprzednich. Jakże często oceny dokonuje menedżer kaleka. Z jedną nogą - kontrolą. Każdy jego wniosek sprowadza się do stwierdzenia, że handlowiec mógłby postarać się bardziej. A co on sam zrobił, aby ten handlowiec poprawił wynik? Rozliczał z każdej godziny pracy? Pytał dwa razy dziennie dlaczego tak słabo? To się narobił.
   
   A może pomógł trener, który chce przecież sprzedać następne szkolenia? I w dobrej wierze wykaże jeszcze jakieś obszary do poprawy, bo zawsze w sprzedaży takie się znajdą. Trafiając jednak na słabego menedżera da mu nieświadomie narzędzie do obrony własnej wątpliwej pozycji przekierowując uwagę na handlowców.
   
   A może oceny dokonuje szef samolub, który nie da się rozwijać swoim ludziom, bo mu wyniki spadną jak ich puści do innego działu? Nie zdając sobie sprawy jak demotywuje nie tylko te konkretne osoby, ale wszystkich pozostałych w zespole?
   
   W przypadku oceniania przez osoby niekompetentne trudno się spodziewać trafnej oceny. To z kolei implikuje konkretne wnioski.

***

Pora wrócić do skojarzenia z piosenką "Malcziki". Sprzedaż jest dyscypliną bardzo wymierną. Dysponujemy całą gamą wskaźników, analiz porównawczych, punktów odniesienia. Dosyć łatwo jest określić  miejsce startu i metę. Nie jest problemem ustalić, w którym miejscu jest dany handlowiec i którą pozycję na podium zajmie jeśli zrobi konkretne rzeczy. Mamy zatem wszystkie niezbędne warunki do urządzenia im wyścigu. Poza tym to grupa osób wywodząca się na ogół z osobowości lubiących rywalizację. Są zatem i warunki i chętni do wzięcia udziału w zawodach.

Trzeba to wykorzystać. Wszystko byłoby fajnie, gdyby te zawody odbywały się wg zdrowych zasad olimpizmu. Niestety na pierwszy plan zbyt często wychodzą okoliczni straganiarze, którzy zamieniają szlachetne igrzyska w tandetny odpust. Mało tego, organizują zawody, aby mieć gdzie rozstawić swój stragan. 

A "Moi koledzy ścigają ze mną się. Bo do wyścigu każden gotów jest. Moi koledzy z lepszych najlepsi. Trzydzieste piętro w biurowcu szklanych drzwi".

----------------

Emilian Wojda