"Pozory często mylą"

Tytuł tego artykułu można byłoby odebrać jako trywialne stwierdzenie, z którym zasadniczo wszyscy się zgadzają. 

Gdyby nie cudzysłów wskazujący na zapożyczenie. To jedna z wielu piosenek Kazimierza Staszewskiego, tym razem firmowana przez projekt Kazik na Żywo. Czy to coś zmienia? 

Dodaje pikanterii. Wzmacnia przekaz i konkretyzuje czego te pozory mogą dotyczyć. 

Z tym, że pozory często mylą - nikt nie polemizuje, ale że "Ludzie przed byle gównem czoła chylą", jak śpiewa Kazik - może już niektórych bulwersować. 

Obnażanie dbania tylko o pozory zwykle boli. Odkrycie powierzchowności działań, pokazanie pielęgnowania jedynie fasady przy jednoczesnym zaniedbywaniu wnętrza czy wreszcie udowodniona hipokryzja brutalnie zmieniają postrzeganie. Niby wiedzą o tym wszyscy, ale nadal wielu brnie tą drogą. Jedni dlatego, że za nic sobie mają wartości. Drudzy, ponieważ pozorne ruchy rzeczywiście uspokajają ich sumienie. A jeszcze inni po prostu nie zdają sobie sprawy, że surfują po powierzchni.

Niezależnie od motywu, w grze pozorów uczestniczy masa ludzi. Szczególnie teraz zaczyna to być bardzo jaskrawo widoczne.

I co z tego? Ano to, że rozpowszechnia się mylne wrażenie, że wszyscy robią więcej niż zwykle. Wielu jest sobą zachwyconych, że tacy są prężni i zaangażowani. Innowacyjni i zaradni. Dają radę mimo drastycznej zmiany warunków zewnętrznych. A może im się tylko tak wydaje?

Przyjrzyjmy się kilku przykładom.

1. Zdalne zarządzanie rozproszonym zespołem sprzedaży. Nie możemy się spotkać, to urządzamy sobie wideokonferencje. Ci, którzy nie robili tego wcześniej, bo jakoś nie przemawiała do nich ekonomia i po prostu rozsądek - nauczyli się jak korzystać z narzędzi internetowych. Niektórzy poszli dalej i pobrali nauki, jak powinna wyglądać struktura takiego wirtualnego spotkania. Jak sobie stawiać cele, jak je weryfikować, jak ma wyglądać burza mózgów i w jaki sposób implementować pomysły. Jak organizować pracę i jak kontrolować postępy.
   
   Super. Tylko gdzie tu jest człowiek? 
   
   Rozmawiałem z ponad setką ludzi, z którymi wcześniej pracowałem. Każdy, dosłownie każdy podkreślał, że  nacisk jest na sprawność techniczną, trzymanie się  agendy spotkania i w praktyce na odpytanie z realizacji zadań i przedstawienie działań w następnym okresie.
   
   To jest niezbędne. To przecież praca.
   
   Zapomina się jednak o tym, że izolacja wpływa na psychikę. Jeśli ktoś potrzebował wsparcia przed "zamrożeniem", to teraz potrzebuje go znacznie więcej. Chciałby po prostu pogadać, czasem nawet pozwierzać się, wypluć z siebie wszystkie niepokoje. Żeby ktoś po ludzku zapytał jak się czuje, a nie tylko jak idą zamówienia.
   
   Nagminne wręcz jest traktowanie wideokonferencji jako wydarzenia śmiertelnie poważnego. Uogólniam, a to z zasady obarczone jest błędem. Proszę mi jednak wierzyć, że większość nie dopuszcza humoru do tych spotkań, bo się im wydaje, że wtedy stracą one na swoim profesjonalizmie. Ci, którzy powiedzą teraz: e tam, u nas jest swobodna atmosfera - warto aby upewnili się, czy wszyscy podzielają tę opinię.
   
   Częste wideokonferencje wydają się być wystarczającą formą kontaktu. Poprosiłem kilku znajomych, żeby sprawdzili na bilingach ile minut rozmawiali ze swoimi handlowcami przez telefon przed ogłoszeniem pandemii i po. Byli ogromnie zaskoczeni, że potwierdziło się moje podejrzenie. Więcej rozmawiali przed. Po wzrosła liczba e-maili. I tak każdy siedzi przecież całe dnie przed komputerem.
   
   Wcześniej rozmawiali przemieszczając się samochodem. Niby to oczywiste, a wielu nawet nie zwróciło na to uwagi. W konsekwencji wtedy, kiedy lepiej byłoby pogadać, ograniczamy tę formę komunikacji. Ulegamy pozorom.
   
2. W US Army uważa się, że o jakości armii decyduje siła sierżantów. Jak dużą wagę przykładają firmy do wzmacniania swoich menedżerów liniowych? Czy jeśli uczestniczą oni w szkoleniach dla handlowców i dodatkowo dwa razy w roku otrą się na przykład o dwudniowe motywowanie i rozmowę oceniającą to czy rzeczywiście są przygotowani do wspierania handlowców w ciężkich czasach czy ulegamy pozorom?
   
3. Lider w kryzysie. Tutaj ta mocniejsza fraza z refrenu pasuje mi jak nigdzie indziej. Może i są jakieś naukowe uzasadnienia takiego podejścia. Ja z punktu widzenia praktyka mam jednak z tym problem. Lider to lider. W kryzysie tylko przechodzi egzamin, czy rzeczywiście wcześniej był liderem, czy tylko aspirował. Jeśli przyjmiemy, że poza kryzysem można być sobie jakimś półliderem, to tak jakby usankcjonować, że zawodowy żołnierz może nie umieć strzelać na co dzień. Musi umieć dopiero jak jest wojna.
   
   Za tym (zaznaczam, że w mojej opinii) nonsensem idą śmiałe, rzekłbym nawet buńczuczne zapewnienia niektórych szkoleniowców, że nauczą wszystkich kompetencji miękkich niezbędnych do zostania mistrzem motywowania. I są tacy, co są skłonni w to uwierzyć. Bo łatwiej łudzić się, że ktoś jeszcze po prostu nie dorósł, niż że został źle obsadzony i jego predyspozycje nie wskazują na sukces nawet w odległej przyszłości. Dam szkolenie, mam czyste sumienie.
   
4. Trzeba nauczyć handlowców sprzedawać w kryzysie. Dla mnie to podobne banialuki, jak wyżej. Trzeba ich nauczyć sprzedawać. Kropka. W kryzysie sprzedaje się z mniejszą skutecznością zarówno numeryczną, jak i ważoną niż w czasach prosperity, ale cele też z reguły są inne. Dopasowane do prawdopodobnej skuteczności. Sprawność musi być na najwyższym poziomie niezależnie od koniunktury. W ramach doskonalenia umiejętności sprzedaży, dobry handlowiec poznaje optymalne wykorzystanie każdego dostępnego narzędzia. Jeśli tak był prowadzony, to nagłe przejście ze sprzedaży face to face na telesprzedaż będzie uciążliwe mentalnie, ale wykonalne od ręki. Komandos potrafi strzelać z broni palnej, z łuku i posługiwać się nożem. A jak przyjdzie taka konieczność, to uruchomi też czołg. Narzędzie dobiera do sytuacji kierując się wyłącznie oceną efektywności użycia każdego z nich.
   
   Już w latach 70-tych XX wieku handlowcy odkryli, że skuteczny jest ten kto sprawia, że klient chce kupić, a nie ten kto sprzedaje. Ten niuans jest na tyle istotny, że otworzył sprzedawcom oczy na fakt, że każdy klient ma swoje indywidualne motywy zakupu. Mało tego, te pobudki mogą ulegać zmianie u tego samego osobnika. Owszem, da się je pogrupować, uwspólnić, dzięki czemu można opracować kilka skutecznych modeli.
   
   Wszystko jednak zaczyna się od myślenia. Najważniejszym elementem w pracy handlowca jest myślenie. Zaklinanie, że jest inaczej jest uleganiem pozorom. Nauczenie kilku schematów bywa skuteczne, jeśli trafimy na sytuacje wpisujące się w te schematy. Jeśli odbiegają - sprzedawca jest bezradny. A to oznacza, że nie jest sprzedawcą tylko na takiego pozuje. Przekonanie, że 20 schematów pokryje matrycę kilku milionów możliwych zdarzeń można wciskać ignorantom. Pomoże, ale nie wystarczy. To tak jak z nauką tańca. Kroków można nauczyć. One się na pewno przydadzą. Jeśli jednak nie masz poczucia rytmu albo nie daj Boże słuchu...
   
5. Rozwijamy ludzi! Jeszcze do niedawna, jak było zatrzęsienie ogłoszeń rekrutacyjnych, nie widziałem ani jednego, w którym nie pojawiłby się punkt: oferujemy możliwości rozwoju. A jaki powód odejścia we wszystkich badaniach był najczęściej podawany? Chęć rozwoju. Rażąca niekonsekwencja? Niekoniecznie. Często firma dużo inwestuje w szkolenia, ale nie trafiają one w rzeczywiste potrzeby. Obarczenie winą tylko HR byłoby bardzo niesprawiedliwe. Na taki stan rzeczy składa się bowiem  bardzo wiele czynników. Począwszy od systemu edukacji, powszechnego braku umiejętności planowania karier poprzez brak długofalowych strategii personalnych w firmach, aż do braku stabilnych warunków zewnętrznych. Przez wiele lat, przy różnych okazjach pytałem szefów sprzedaży jak  mierzą rozwój swoich podwładnych. Takich rozmów przeprowadziłem w sumie na pewno ponad 120. Konkluzja: nie mierzą. Koncentrują się na wynikach sprzedaży. Ciekawostką jest, że w niektórych firmach zakupione były moduły informatyczne oparte na Balanced Score Cards czy SPOTLITE przystosowane do tych celów.  Oczywiście nieużywane. Bo to przerost formy nad treścią. Absorbująca zabawka.
   
   No właśnie. A ja w latach 90-tych (zainspirowany przez DOOR) na swoje potrzeby, nie mając takiego wsparcia, sam sobie zrobiłem prowizoryczne narzędzie. Chciałem wiedzieć czy moi ludzie idą we właściwym kierunku. Stworzyłem sobie wizerunek idealnego handlowca. Na ten obraz złożyło się mi wtedy dokładnie 23 kompetencje. Każdej przypisałem wagę od 1 do 5. Wagę 5 dawałem tym, które miały największy wpływ na wynik sprzedaży. W ten sposób np. umiejętność nawiązywania kontaktu oceniałem na 5, a znajomość języka angielskiego na 1. Potem patrząc już na konkretnego pracownika szacowałem subiektywnie jego siłę w każdej z 23 wymyślonych kompetencji. Przyjąłem sobie skalę od -1 do +1 w podziałce dziesiętnej. Minus i plus oznaczały odchylenie od wymyślonej średniej zadowalającej, która była umownym zerem. Wpadłem też na koncept, aby usprawiedliwić brak fizycznego zera subiektywizmem oceny. Albo coś jest lepsze, albo gorsze. Chodziło o to aby nie mnożyć przez zero. I tak handlowiec X miał pierwszą kompetencję lekko poniżej wymaganej. Siła -0,1 x waga 5 = -0,5. Druga kompetencja powyżej wymaganej. Trochę lepiej się tutaj prezentuje niż koledzy. Siła +0,2 x waga 4 = +0,8. Przechodząc tak przez wszystkie kompetencje pojawił się jakiś wynik przy każdej z nich. Sumując tak powstałą kolumnę otrzymałem np. 11,7. Ten punkt przenosiłem na wykres. Wartość na osi rzędnych. Na osi odciętych czas. Kropka pojawiała się na przecięciu daty badania i otrzymanej wartości. Za trzy miesiące robiłem ponownie taką analizę. Kompetencje te same. Wagi te same, tylko siła się zmieniała. Wynik był przykładowo 17,2. Czyli zawodnik mi się wzmocnił. Patrzyłem w których kompetencjach i co robiłem, że pojawiła się zmiana. Wiedziałem dzięki temu co działa i jak działa. Na każdego z moich wychowanków. Czy lepiej sprawdza się coaching, czy szkolenie on the job 1:1, czy może szkolenie zewnętrzne, czy wreszcie polecona lektura. Czułem taką potrzebę. Dzisiaj jak już mamy gotowe profesjonalne narzędzia - tylko je wziąć do ręki, to ich nie używamy.
   
   To pytam: zależy nam na rozwoju, czy wyślemy po prostu na kolejne negocjacje i mamy z głowy? Pozory zachowane? Dlaczego pozory, przecież negocjacje na pewno się przydadzą. Przydatność, a rozwój to nie są jednak pojęcia tożsame. Pamiętam bezcenne miny moich rozmówców, kiedy pytałem ich, kto jest ich najlepszym handlowcem. Zawsze sprowadzało się to do handlowca o najwyższym wyniku. A jak dopytałem, czy jakby zamienił tego fightera z Dolnego Śląska z kolegą z kujawsko-pomorskiego, tak na 3 miesiące, to nadal byłby taki pewny?
   
6. Ludzie nie są tak zaangażowani jak ja! To jak to się ma udać?
   
   A na jakiej podstawie tak twierdzisz? Przecież macie całkiem inne zadania. Porównywanie ich jest porównywaniem jabłek z gruszkami. Poza tym jako przełożony powinieneś znać pewną zależność, której nie przeskoczysz. Najlepiej zilustruje to taki hipotetyczny model:
   
   
          Zdjęcie pochodzi z archiwum firmy DOOR
   
   Właściciel  jest zaangażowany w swoje przedsiębiorstwo w 100%. Zatrudnia ludzi do prowadzenia biznesu. Oni w porównaniu z nim są zaangażowani - przyjmijmy, że w 90%. To jest ich 100%. Widzą pewne ograniczenia czy to rynkowe, czy prawne. To powoduje, że mimo całkowitego oddania ich zaangażowanie wydaje się być niższe. Dyrektor handlowy umierający za firmę to 90% od 90% zarządu, czyli 81%. Kierownik regionalny to 90% od 81% dyrektora, co daje 73%. Handlowiec analogicznie 90% od 73% i mamy 66% tego co widzimy u właściciela.
   
   Oczywiście to nie jest żadna naukowa teoria, a próba logicznego wytłumaczenia tego, że tylko pozornie  handlowiec jest mniej zaangażowany niż inni. Ma zwykle mniej środków, co go w znacznym stopniu ogranicza raczej technicznie niż mentalnie. Natomiast jeśli pozwolimy sobie jako przełożeni na dodatkowy spadek wynikający z motywacji, to wtedy rzeczywiście pojawi się problem. O każdy procencik trzeba zabiegać.
   
7. Poprawiliśmy komunikację. Ponieważ jesteśmy cały czas online, to pracownicy są ciągle informowani. A jak zapytać pracowników, to percepcja jest zupełnie inna. Owszem, informuje się ich, że jest ciężko. Apeluje się o solidarność i lojalność. Podkreśla się, że zespół to siła.
   
   A w prywatnych rozmowach pracownik liniowy nie ma kompletnie pojęcia co go czeka w ciągu najbliższego miesiąca.  Bo my przecież też nie wiemy. I co, to jest powód, żeby unikać otwartej rozmowy? I chcemy, żeby byli lojalni, kiedy mają wrażenie, że nikt ich nie traktuje poważnie? Oni mają nam ufać, ale my im to już niekoniecznie?

***

Pozory mają to do siebie, że nas usypiają. Poprawiają nasze samopoczucie. Zdejmują z nas odpowiedzialność. Powodują, że fascynujemy się atrapami. W konsekwencji wieszamy sobie na ścianie reprodukcję, udając, że gdyby był to oryginał, to nasze samopoczucie niczym by się nie różniło. Zastanówmy się czasem przed czym chylimy czoła. Przecież jeśli sami nie będziemy mieli do siebie szacunku, to na jakiej podstawie oczekujemy go od innych?  

------------------

Emilian Wojda