"November Rain"

 

Piosenka „November Rain” pokazuje nam, jak niepewnym uczuciem potrafi być miłość. Widzimy, że bohater utworu przeżywa kryzys w swoim związku. Oddalił się od swej partnerki, przeżyli razem wiele trudnych chwil. Mimo to dostrzega, że jest dla nich nadzieja.

Mogą spróbować pokonać wszelkie przeciwności i być dalej razem, szczęśliwi, tak jak kiedyś. Trzeba jednak pamiętać o tym, że nic nie trwa wiecznie. Nie można zagwarantować, że uda się naprawić ich relację. Ludzkie emocje są przecież zmienne. Nawet jeśli teraz postarają się i dojdą do porozumienia, nie będzie to oznaczało braku problemów w przyszłości.

Autor jednak postanawia postawić wszystko na jedną kartę. Może i ta historia nie skończy się dobrze, ale jednak to, co jest między nimi warto uratować. Ryzyko jest duże, ale nie mają przecież nic do stracenia.

Wszystko się kiedyś kończy, to prawda. Ale dotyczy to też smutku, jaki oboje odczuwają. Listopadowy deszcz w końcu przestanie padać i kto wie, może nastąpią wtedy dla nich same słoneczne dni.

Ten przebój Guns N’ Roses skłonił mnie do podjęcia tematu zwalniania pracowników działu sprzedaży za wyniki. Analogie pchały mi się do głowy stadami.

Pierwszą z nich jest niewątpliwie fakt, że na początku łączyło nas wiele. Pracownik został przyjęty do pracy bo miał kwalifikacje, zapał i dobrze mu z oczu patrzyło. Wszystko wskazywało na to, że uczucie będzie tylko rozkwitać. Ale pojawiły się komplikacje. Plany nie są realizowane, a w sprzedaży to przecież podstawa funkcjonowania. No cóż – trzeba się pożegnać. To jest najczęściej pojawiający się wniosek. Dzisiaj, kiedy rynek nie pomaga w większości branż, pojawia się niemal automatycznie. Wydaje się być jedyną słuszną receptą.

I w wielu przypadkach zapewne tak jest, jednak często dochodzi do za daleko idących uproszczeń. Może warto, jak w tej piosence, dać szansę? Może analiza, której dokonaliśmy jest zbyt płytka? Czy jesteśmy pewni, że zamiana da nam to czego oczekujemy? To ważne pytania, a ich się w zatrważająco dużej liczbie firm w ogóle nie stawia. Przecież to oczywiste, że jeśli ktoś nie dowozi wyniku, to trzeba znaleźć takiego, kto sobie poradzi.

Mnie, jako osoby żyjącej ostatnio z rekrutacji zasadniczo takie podejście powinno cieszyć. Jest ruch w interesie. Mam jednak poważną wadę idealistycznego patrzenia na świat. Marzy mi się, aby obsadzać stanowiska, które są wynikiem tego, że firmy się rozwijają – rosną, a nie łatają rozpaczliwie dziury. Tym bardziej, że po 30 latach pracy w sprzedaży wiem, że problem jest zanadto złożony, aby jedynym słabym punktem był wyłącznie handlowiec i wymiana go na innego załatwi sprawę.

Podkreślę ponownie, że czasami jest to uzasadniona decyzja i nie ma innego wyjścia. Sam wiele osób musiałem zwolnić w swoim życiu. Martwi mnie tylko to, że zbyt rzadko jest to wynikiem pogłębionej analizy. Idzie się na łatwiznę dając sobie czas na przetrwanie albo wręcz maskuje takimi ruchami niedostatek własnych kompetencji kierowniczych. Ile znamy przypadków, że handlowiec pada ofiarą słabego szefa? Każdy z nas co najmniej kilka. To o czymś świadczy.

Zatrzymajmy się zatem na chwilę na obszarze rekrutacji. Już na tym etapie często popełnia się dużo poważnych błędów. Jasne, że można się pomylić, ale czy zawsze udaje nam się zminimalizować to ryzyko? Czy zatrudniając konkretnego handlowca już myślimy z wizją końca, czy jednak ulegamy schematom, a potem się dziwimy, że taki był urzekający, a tu taki niewypał! Sprawy nie ułatwia, że w miarę solidnie możemy sprawdzić tylko twarde elementy, a w większości przypadków zwalniamy za miękkie. Sprawdzenie, czy ktoś umie obsługiwać komputer nie jest trudne. Natomiast na przykład to, czy ktoś potrafi stawiać cel wspólny ponad własny, to już wyższa szkoła jazdy. Pomyłki się zdarzają. Pytanie czy wyciągamy z nich odpowiednie wnioski na przyszłość. Czy potrafimy uzmysłowić sobie, że do osiągnięcia konkretnego celu potrzebny jest pewien dobrze zdefiniowany pakiet kompetencji i powinien on stanowić klucz doboru.

Kilka przykładów:

• Mimo iż reprezentujemy tę samą firmę, mamy w każdym regionie tę samą ofertę, te same narzędzia do dyspozycji, to wcale nie oznacza, że sytuacja jest wszędzie identyczna. W jednym regionie mamy kilku klientów segmentu A, którzy realizują ponad 80% obrotu regionu. W drugim regionie mamy tylko "plankton". Samych klientów segmentu C i D. Czy determinuje to w jakimś stopniu profil najlepszego kandydata? Czy nie ma znaczenia? W długim okresie granice stopniowo powinny się zacierać, ale przez pierwsze 2 lata? Warto się przynajmniej zastanowić. I czy w ogóle mamy segmentację?
  
  
• Czy aby na pewno struktura jest pochodną strategii, czy strategię na siłę dopasowujemy do struktury? W tym drugim przypadku właściwa korelacja pomiędzy celami a niezbędnym zestawem kompetencji potrzebnych do ich realizacji zwykle się rozjeżdża. Mamy do czynienia z podobnymi regionami, jeśli chodzi o powierzchnię. Mają one jednak inny potencjał. Jeśli w danym regionie jest jeden dominujący ośrodek, to z dużym prawdopodobieństwem handlowiec będzie realizował plany głównie tam. Jeśli w innym regionie jest wiele miast o podobnej charakterystyce, to handlowiec będzie musiał być bardziej mobilny. Musi więcej jeździć i nie stresować się godzinami za kierownicą. Inne kompetencje pomagają w realizacji strategii obrony, a inne w strategii ataku. To wszystko powinniśmy uwzględnić. Warto też tutaj od razu podejmować przemyślane decyzje związane z rentownością handlowca. Jeśli sami ustaliliśmy, że handlowiec zaczyna zarabiać na siebie przy obrocie np. 3 000 000 rocznie, co wynika z poziomu kosztów i średniej marży w regionie i daliśmy 2 lata czasu na osiągnięcie tego wyniku, to nie kasujmy handlowca po pierwszym roku, jeśli tego nie osiągnął. Trzeba było nie obsadzać tego regionu, tylko rozparcelować go po sąsiadach. Jeśli jednak zdecydowaliśmy się utrzymać region, to pilnujmy odpowiedniej dynamiki wzrostu, która gwarantuje dojście do zamierzonego celu i pamiętajmy, ile czasu na to przeznaczyliśmy.
  
  
• Wiedza - Umiejętności - Postawa. Wspomniałem już o tym, że najłatwiej sprawdzić wiedzę i w pewnym stopniu umiejętności. To jest prawdopodobnie przyczyna mitologizowania tzw. znajomości branży. Pewnie, że to pomaga, ale niech każdy przypomni znane sobie przypadki: czy jest jakikolwiek pożytek z wielkiej gwiazdy, której przestało się chcieć? Wiedzę i umiejętności można szybko uzupełnić. Każdy z nas kiedyś zaczynał. Unikajmy zatem pułapki bycia niewolnikiem krótkookresowej perspektywy. Ktoś z branży przewagę może mieć (nie musi) zasadniczo tylko w pierwszym roku. W tym czasie wykorzysta już wszystkie swoje kontakty i będzie musiał i tak zdobywać nowych dla siebie klientów, a ten spoza branży zdąży już uzupełnić wiedzę branżową, a klientów pozyskiwał od pierwszego dnia. Ludzie zaangażowani robią "nieobliczalne" postępy. Kiedy zacząłem zaraz po studiach pracę w Kodaku, byłem człowiekiem, który nigdy samodzielnie nie wykonał żadnej fotografii. Moją rolą było natomiast przekonanie zawodowych fotografów do zmiany technologii wywoływania zdjęć. Obłożyłem się podręcznikami. Zarwałem kilka nocy i po 3 tygodniach byłem w stanie być partnerem do rozmowy dla moich klientów. Byli przekonani, że tak jak oni od dziecka jestem pasjonatem fotografii. To było niezbędne, ale możliwe do osiągnięcia w zadziwiająco krótkim czasie. Decydował wyłącznie poziom determinacji.
  
  
• Czy zawsze pamiętamy, że każdy nowo zatrudniony będzie częścią zespołu? Musi się wpisywać w kulturę konkretnej grupy społecznej? Będą sobie pomagali jeśli będą mieli jakieś wspólne wartości. To powinien być ten integrator. Wtedy nie ma też problemu różnorodności.

Kolejnym obszarem jest proces planowania.

Jeśli handlowiec nie realizuje planu, to czy jesteśmy pewni, że plan był realny? Najłatwiej obarczyć winą handlowca. A trzeba wiedzieć, że brak wykonania planu dla zaangażowanego handlowca jest większą karą dla niego niż dla jego szefa. Bo jeśli rzeczywiście dawał z siebie wszystko i nie jest kulawy na umyśle, to może jednak to nie on jest problemem.

Idealnym rozwiązaniem, do którego należy dążyć, jest planowanie oddolne po kliencie i po produktach. Suma planów przygotowana w ten sposób przez poszczególnych handlowców powinna być zbieżna z oczekiwaniami Zarządu. Wtedy mamy tę komfortową sytuację, że każdy w równym stopniu identyfikuje się ze swoim planem. Taka sytuacja występuje w firmach, w których mamy ambitnych, dobrych zawodników, którzy nie asekurują się dla zasady, tylko rzeczywiście istotne jest dla nich dobro firmy. Jeśli jednak poziom identyfikacji z firmą jest zbyt niski, to raczej plany się rozdziela. Ponieważ to zjawisko częściej występuje w praktyce, to trzeba to zrobić z dużą ostrożnością.

Najczęściej popełniane błędy:

• "Karanie" najlepszych największymi wzrostami bez analizy potencjału rynku, którym się opiekują. Jeśli nawet kilka lat z rzędu handlowiec miał z roku na rok 20% wzrosty, to może jego klienci osiągnęli już nasycenie i kolejny wzrost w takim wymiarze jest fikcją? Warto tutaj spojrzeć też na wzrost nie tylko procentowy, ale przede wszystkim wartościowy. 5% od    1 000 000 to 50 000. 20% od 250 000 to też 50 000. Trzeba sobie postawić pytanie, w którym regionie jaki wzrost jest bardziej prawdopodobny. Z czego wynikają dysproporcje w dotychczasowych wynikach itd. Równo od linijki ładnie wygląda na prezentacjach, a w realnym życiu jednych zdemotywujemy, a innych zdemoralizujemy.
  
  
• Bazowanie wyłącznie na obrocie i średnim procentowym wskaźniku marży. Należy bowiem uwzględnić także mix produktowy, który może się różnić w zależności od regionu. Zarządzanie mixem jest ważne nie tylko podczas realizacji planu, ale także podczas jego tworzenia. Udział produktów wysokomarżowych w całościowej sprzedaży ma istotny wpływ na ostateczne cyfry.
  
  
• Polityka rabatowa. Jeśli nie jest spójna i logiczna, to będziemy mieli do czynienia z "wrzutkami" międzyregionalnymi, co wypacza rzeczywisty obraz wielkości sprzedaży w danym regionie. Zaplanowanie wysokiego wzrostu w regionie, który "importuje" od sąsiadów zwykle kończy się brakiem realizacji planu w tym regionie nawet jeśli handlowiec wypruwał sobie żyły. Do tego jeszcze dochodzą ceny oferowane w różnych kanałach dystrybucji.

To tylko pierwsze z brzegu uwarunkowania, ale wystarczą, aby wskazać na złożoność zagadnienia. Łatwo obwinić handlowca za brak realizacji planu, ale czy w równym stopniu potrafimy sami dokonywać korekt przy jego ustalaniu? Przecież każdy handlowiec chce premię, chyba że popełniliśmy poważny błąd przy jego zatrudnianiu.

Nie da się tego obejść, że za realizację planu odpowiada zarówno handlowiec, jak i menedżer. Dopóki szef sobie tego nie przyswoi, to sam będzie miał problem z wykonaniem własnego planu. Po pierwsze nadwyżka w jednym regionie nie zawsze "zasypie" braki w drugim regionie. Po drugie, akceptowanie stanu, że jeden utrzymuje kilku innych demotywuje ciągnącego wózek bardziej, niż nam się zwykle wydaje. Menedżer musi dbać o to, aby każdy w zespole czuł, że pomimo różnych wyników obciążenie jest równomiernie rozłożone z uwzględnieniem tego, że dla "goniących" może być nawet trochę większe. To oczywiście wymaga jasno określonych reguł gry, które są dobrze zakomunikowane i zaakceptowane przez zespół. To nie jest łatwe, ale gdyby było łatwe to tę robotę mogliby wykonywać harcerze za kolejną sprawność na rękawie.

Celem menedżera sprzedaży powinno być dążenie do tego, aby maksymalna liczba regionów wykonywała swój plan. Bez osobistego wsparcia może się udać jedynie na krótką metę. Jeśli są firmy, które wyznają zasadę, że handlowców wystarczy dobrze pilnować i poganiać, to znaczy, że zatrudniły leniwych półgłówków i na jakiej podstawie oczekują finezji w działaniu? Czy w takim przypadku wymiana cokolwiek wniesie w dłuższej perspektywie?

Analizując codzienne raporty możemy zobaczyć run rate na poszczególnych regionach i klientach. To doskonała baza do rozmów z handlowcem. Nie po zakończeniu miesiąca, tylko w jego trakcie. Świetna okazja, aby dowartościować jak idzie dobrze i aby dowiedzieć się, co mogłoby pomóc, jeśli jest poniżej oczekiwań. Częste rozmowy dają możliwość poznania sposobu myślenia handlowca. Możemy zawsze coś podpowiedzieć, wpłynąć na spojrzenie z innej strony, czy wreszcie pomóc w usunięciu jakiejś bariery, która się pojawiła. Niby nic, a jak słabo jest to wykorzystywane w praktyce.

Same rozmowy są ważne, ale muszą być uzupełnione rzetelną wiedzą na temat mikrorynku, na którym pracuje handlowiec. Trzeba znać jego głównych klientów. Nie tylko z eventów, ale przede wszystkim poznać ich codzienne rozterki, oczekiwania, nastawienie do firmy i do konkurencji. Wizyty w terenie dają menedżerowi niepowtarzalną okazję realnego spojrzenia na pracę handlowca. Wszystko widać wtedy jak na dłoni. Jak się zachowuje, jak przygotowuje się do spotkań, jakie tak naprawdę ma relacje z klientem, jak je potrafi wykorzystać itd.

Menedżer "zza biurka" ma wypaczony obraz. Nie korzysta też z poważnego atutu, jakim jest przekonanie handlowca, że szef go wspiera. Tak samo jak on chce, aby ten handlowiec zrobił wynik.

Będąc w terenie i rozmawiając z handlowcami zyskujemy też możliwość zbudowania dobrych filtrów do selekcji przynoszonych przez handlowców informacji z rynku. Wiemy co jest rzeczywiście istotne, a co jest wyolbrzymieniem lub wręcz fantazją. Mamy punkty odniesienia i bazę do uczenia handlowców postawy przedsiębiorcy. Nie wiem, czy tak jest w istocie, ale mi zawsze pomagało przekonanie, że w zarządzaniu handlowcami jest pewna analogia do psychologii dziecięcej. Wychowując dziecko chcemy, aby kształtowało się ono wg jakiegoś przyjętego przez nas wzorca. Chcemy, aby zachowywało się w jakiś określony sposób. Chcemy, aby osiągało jak najlepsze wyniki w szkole. Kiedy ma problem - pomagamy, kiedy "strzela focha" - dajemy na coś szlaban itd. U mnie to działało. Moi handlowcy byli mi zawsze oddani, chociaż bardzo wysoko wieszałem im poprzeczkę. Powtarzali, że czują, że zależy mi tak samo, jak im. A może nawet bardziej.

***

Sam wynik niewiele mówi. Zanim stwierdzimy, że handlowiec się nie nadaje - sprawdźmy, czy poświęciliśmy mu czas. Czy spróbowaliśmy go wcześniej wzmocnić wystarczająco, aby mieć pewność, że da radę. Czy nasze zainteresowanie nie ograniczało się jedynie do wypytywania dlaczego tak mało i co zrobi, żeby było więcej. Czy zadbaliśmy wystarczająco o jego rozwój, bo przecież im bardziej ambitne cele stawiamy, tym bardziej musimy uzbroić naszych ludzi. Aby nadążać za dynamicznymi zmianami na rynku muszą się rozwijać przynajmniej w tym samym tempie, a najlepiej z wyprzedzeniem. Bokserska taktyka DPO (dla tych, którzy jej nie znają Doskocz, Pierd..., Odskocz) to dzisiaj stanowczo za mało.

W naszym klimacie w listopadzie leje. Może wystarczy parasol zamiast emigracji na pustynię? Nigdy przecież nie możemy być pewni, że wtedy nie zaczną nas wkurzać upały. A deszcz przestanie kiedyś padać.

--------------

Emilian Wojda