"Wish You Were Here"

 

Wśród fanów Pink Floyd popularne są dwie ścieżki interpretacji „Wish You Were Here”. Zgodnie z pierwszą utwór, podobnie jak „Shine On You Crazy Diamond”, dedykowany jest Sydowi Barrettowi, który rozstał się z grupą siedem lat wcześniej. Tekst miałby wyrażać tęsknotę za wokalistą, równocześnie komentując wybory, których dokonał.

Druga interpretacja sugeruje, że „Wish You Were Here” stoi w jednym szeregu z „Welcome to the Machine” i „Have a Cigar”, krytykującymi realia branży muzycznej. Po odniesieniu sukcesu komercyjnego, muzycy Pink Floyd zaczęli stopniowo oddalać się od siebie. Słowa „chcę abyś był tutaj” mogą zatem oznaczać potrzebę odbudowania więzi oraz bliskich relacji, utraconych na rzecz walki o „główną rolę w klatce”.

W szerszym rozumieniu tekst można odczytać jako adresowany do ogółu artystów, którzy w obliczu wielkiej kariery zatracili samych siebie, ulegając komercji.

A dla mnie tekst idealnie pasuje do zilustrowania poważnych wątpliwości w dopasowaniu szkoleń sprzedażowych do potrzeb i realiów w jakich znalazły się firmy.

David Gilmour pyta w piosence między innymi czy potrafisz odróżnić piekło od nieba, zieleń pól od zimna stalowej szyny. Czy przekonali cię abyś zamienił swoich bohaterów na duchy itd. Wypisz wymaluj pasuje do wołania o myślenie w sprzedaży, a nie bezrefleksyjne wykonywanie jakichś kroków, które nie do każdego tańca pasują.

Jest kryzys. Dla wielu firm skutkuje lub niebawem będzie skutkował nie tylko wygaszeniem popytu, ale trudnym do policzenia wzrostem kosztów. Mało wiarygodne prognozy cen energii i surowców tzw. strategicznych mają wpływ na mnóstwo bieżących komplikacji. Przykład: firmy produkujące materiały budowlane ze stali kupiły ją w różnym okresie. Jedna na górce cenowej, a druga po znacznym spadku. Jak mają konkurować skutecznie na rynku w krótkim okresie, jeśli wyrównanie cen produktów końcowych spowoduje, że jedna z nich zacznie sprzedawać ze stratą? Czy uogólnione techniki obrony ceny proponowane przez firmy szkoleniowe uwzględniają taki niuans? Zaznaczam, że obydwie firmy spełniają normy jakościowe i w percepcji nabywcy są idealnymi zamiennikami. Nie ma takiego wyróżnika, za który warto zapłacić dodatkowe pieniądze również w serwisie, obsłudze i logistyce. Zdziwicie się, jak częsty to przypadek. Nie żaden hipotetyczny wydumany wymysł, aby spauperyzować ofertę szkoleniową. Życie.

Utwór „Wish You Were Here” dotarł tym razem do mnie kiedy z ciekawości przyglądałem się akurat przebijającym się reklamom szkoleń sprzedażowych. Wiele z nich oferuje prawdopodobnie bardzo dobrej jakości warsztaty. Problem w tym, że wszystkie jakie do mnie trafiły opierają swoje techniki na poszukiwaniu nowych klientów. „Szkoda, że ciebie tu nie ma”, pomyślałem o tych, którzy uczą cross-sellingu, up sellingu, zarządzania product-mixem, czy podpowiadają jak uzyskiwać wyższe wskaźniki dystrybucji ważonej, a nie tylko numerycznej.

Mam wrażenie, że szkolenia sprzedażowe przejęły osoby, które pracowały wcześniej w usługach, sprzedawały ubezpieczenia lub oprogramowanie lub działały w fazie zdobywania przez firmę rynku. Dodały do tego nowoczesny element w postaci budowania marki własnej w mediach społecznościowych i niektórzy robią całkiem niezłą robotę. Z tym , że tylko dla części handlowców. Ci co się nie bardzo znają na sprzedaży, a często są to osoby decyzyjne kupujące szkolenia, są przekonani, że dotyczy to całej sprzedaży. Oferujący szkolenia nie wyprowadzają ich z błędu, wychodząc z założenia, że każdemu się to przyda, a dlaczego nie przytulić paru złotych.

Szkoda, ponieważ ci handlowcy, którzy pracują od lat na grupie stałych klientów na kurczącym się rynku są osamotnieni z jednej strony i pokrzywdzeni z drugiej, jeśli ich szefom wydaje się, że konsekwentny prospecting jest lekiem na całe zło.

Wiele firm działa w warunkach wymuszających stałe zwiększanie liczby klientów i wtedy nie ma żadnych wątpliwości. Natomiast kto wie, czy nie zdecydowana większość sprzedaje klientom, z którymi współpracuje od lat i nowych poszukuje wyłącznie na zasadzie uzupełniania dziur po tych, co z jakiegoś powodu wypadli, lub zabiegają o 2-3 kluczowych graczy w regionie. Bardzo wielu producentów dopracowało się stworzenia pewnego rodzaju „ekosystemu”, w którym pojawienie się nowego klienta przyniosłoby mniej korzyści niż suma strat odnotowanych na spadku obrotu z dotychczasowymi z tego powodu. I nie chodzi nawet o jakieś obrażanie się, tylko o sumę popytu, która zostaje zachwiana i wtedy jak spod ziemi pojawia się ten trzeci.

Ten układ i wspomniany kryzys determinują zupełnie inne podejście do sprzedaży niż to głównie forsowane, choć pewne elementy nadal pozostają wspólne, jak np. lejek sprzedaży, który zamiast w kontekście nowych klientów będzie inteligentnie zaadaptowany do nowych inwestycji w branżach technicznych.

Skąd mi się wzięły te przemyślenia i skojarzenia właśnie teraz?

Bo te firmy, które nie zdążyły tego zrobić jeszcze w grudniu, rozdały w ubiegłym tygodniu plany sprzedaży swoim handlowcom. I generalizując: padł blady strach. Niby jak co roku, ponieważ dla zdecydowanej większości przedstawicieli targety zawsze na początku wydają się wygórowane i niesprawiedliwe, ale tym razem poziom zagrożenia jest jednak znacznie wyższy. Skutków i głębokości kryzysu dla poszczególnych branż nikt do końca nie potrafi oszacować.

Ci, których biznes można nadal rozwijać poprzez pozyskiwanie nowych klientów mogą usprawnić swoje dotychczasowe działania. Mogą być bardziej precyzyjni, systematyczni, widoczni. Spadek popytu wpłynie zasadniczo na wskaźnik skuteczności, ale można go zrekompensować liczbą dobranych do lejka klientów. I paradoksalnie dla tych, którym relatywnie jest najłatwiej, oferta szkoleniowa jest najszersza.

Ciężkie dni przeżywają teraz handlowcy, dla których core business to sprzedaż do istniejących klientów. W większości branż zamówienia będą bowiem redukowane nie tylko ilościowo, ale również pogłębiona zostanie weryfikacja dotychczasowych dostawców. Nie tylko pod względem jakości obsługi, ale przede wszystkim decydować będą czynniki ekonomiczne. Przecież klienci żyją w tej samej gospodarce i niektórzy wręcz rozpaczliwie będą szukać oszczędności aby po prostu przetrwać. Czego można się spodziewać?

• Nastąpi redukcja liczby dostawców tam, gdzie te procesy optymalizacyjne jeszcze nie zostały przeprowadzone. Jednym z głównych kryteriów będzie niestety cena i tzw. 2 marża, czyli z którą firmą można wypracować wyższy bonus.
• Na inwestycjach budowlanych będzie znacznie więcej oferentów niż dotychczas, bo żadnego producenta nie będzie już stać, aby jakąś przeoczyć. Wygranych będzie mniej, co jeszcze bardziej wymusi lepszą penetrację. Dojdzie też do przyspieszonej weryfikacji relacji z wykonawcami. Okaże się na ile są w stanie ograniczyć skutki brutalnej ekonomii.
• W sklepach powiedzenie, że półki nie są z gumy stanie się podstawowym elementem rozgrywki (chociaż zawsze tak powinno być). Towary o słabej rotacji wypadną. Szeroki wybór zastąpi oferta optymalna. Konsument też ma bowiem mniej pieniędzy w portfelu i bardziej będzie zwracał uwagę na relację cena/jakość niż na to czy może wybierać spośród 20 próbek, czy dobrych 8.
• Większość firm pójdzie utartą ścieżką brutalnego cięcia kosztów. Mniej ludzi będzie musiało zagwarantować lepszy serwis. Zmniejszą się nakłady na badania i innowacje, co znacznie ograniczy liczbę wyróżników oferty, za które klient gotów byłby jednak zapłacić. Nadchodzi okres wewnętrznych sprzeczności.

To tylko niektóre zjawiska, które wymieniam dla przykładu, aby przedstawić otoczenie, które zawsze tak wyglądało dla opisywanej przeze mnie grupy handlowców, ale teraz siła oddziaływania tych czynników jest kilka razy większa. Muszą się zatem bardzo wzmocnić nie tyle w promowaniu swojego profilu w portalach internetowych, co w tym jak utrzymać klienta, żeby nie uciekł do konkurencji, bo na znalezienie nowego w jego miejsce już na pewno nie będzie ich stać.

To zupełnie inna optyka, wymagająca siłą rzeczy subtelnego podejścia i rozkładająca w innych miejscach środek ciężkości.

W kontaktach ze stałymi klientami często dochodzi do nieświadomej rezygnacji z kilku etapów tradycyjnej ścieżki sprzedaży. Wizyta często sprowadza się do  rutynowego zapytania czy wszystko w porządku i ustalenia, co trzeba uzupełnić w magazynie. Skoro jest zamówienie, czyli jest sprzedaż, to czujność bywa uśpiona. Dlatego nie można uznawać, że przygotowanie nie ma sensu, bo trzeba stale wiedzieć, jak się prezentujemy w zestawieniu z konkurencją, a to się zmienia w dzisiejszych czasach bardzo szybko. Po co ocena potrzeb, skoro znamy się jak łyse konie? Przecież nie zapytam co mam zrobić, abyśmy nawiązali współpracę, ale powinienem o to co nam zapewni jej utrzymanie, a co może ją rozszerzyć.

I to jest jeden z kluczowych elementów.

Zarówno w swojej książce „Łatwa sprzedaż”, jak i w starym artykule „Sprzedawcy marzeń” podawałem uniwersalny wzór na sprzedaż:

Sprzedaż = liczba kontaktów x współczynnik sukcesu x średnia wartość sprzedaży na klienta

W oryginalnym wzorze zamiast liczby kontaktów mamy wizyty. Jednak wtedy nie uwzględnialibyśmy całej sfery sprzedaży zdalnej, a zasada jest identyczna.

Załóżmy, że badamy sprzedaż dzienną. Handlowiec odwiedza dziennie średnio 6 klientów, co drugi odwiedzony kupuje, średnio za kwotę 3000 PLN, czyli:

6 x 0,5 x 3000 = 9000 PLN

Jak widać, żeby zwiększyć sprzedaż wystarczy odbyć więcej wizyt. Jeśli podniesiemy średnią wizyt dziennych tylko o 1, to nasza wyliczanka wygląda wtedy tak:

7 x 0,5 x 3000 = 10500 PLN

A może ze względu na odległości nie byłoby zasadne zwiększanie liczby wizyt, ale można poprawić skuteczność? Mamy wtedy:

6 x 0,6 x 3000 = 10800 PLN

Jeśli liczba wizyt jest już wyśrubowana a skuteczność najlepsza w historii firmy, to zostaje jeszcze średnia wartość sprzedaży na POS.  Zwiększmy ją o 10%. W naszym przykładzie będzie to wtedy:

6 x 0,5 x 3300 = 9900 PLN.

W każdym przypadku mamy wzrost sprzedaży. Patrząc na te wyliczanki aż korci, żeby ostatecznie mieć taki układ:

7 x 0,6 x 3300 = 13860 PLN.

Na papierze mamy wtedy aż 54% wzrostu. Nawet sami handlowcy z mniejszym dystansem patrzą wtedy na swoje zadania.

Większość firm odruchowo idzie w zwiększanie liczby wizyt, bo to jakoś jest przyswajalne dla każdego. Zapomina się jednak o tym, że liczba  w pewnym momencie może odbić się na jakości i wtedy spadnie z kolei średnia skuteczność:

7 x 0,4 x 3000 = 8400 PLN

Finalnie można zatem odnotować nawet spadek sprzedaży. Wielu bywa tym zaskoczonych.

Średnia skuteczność to pochodna wiedzy, umiejętności i postawy. Ale jej wielkość bazowa jest zależna również od pozycji firmy i produktu na rynku. Nie wystarczy tylko zaangażować i szkolić załogę, bo w dobie kryzysu jej chęci są owszem, bardzo ważne, ale klient nie kupuje chęci w sytuacji, kiedy tnie na lewo i prawo. Będą one natomiast decydujące jeśli dwie oferty są porównywalne. 

Średnia wartość sprzedaży na klienta zależy natomiast od bardzo wielu czynników. Te, na które największy wpływ ma sam handlowiec to sprzedaż jak najszerszej oferty, mix produktowy z dużym udziałem produktów z wartością dodaną i wolumen sprzedaży w każdym indeksie. I zdaje się to być dzisiaj kluczowe.

Tutaj nie wystarczą proste techniki sprzedaży. Przydaje się swoboda w wykorzystywaniu cross-selingu, umiejętność liczenia rotacji i jej wpływu na marżę klienta, rentowności transakcji, rentowności klienta i wiele innych elementów, które wskażą, że handlowiec jest doradcą biznesowym, a nie tylko prostym, namolnym akwizytorem.

***

Klientowi łatwo zamienić dostawcę jednego produktu. Jeśli sprzedajemy mu kilka, to jego skłonność do szukania alternatywy maleje. Jeśli dostarczamy kompletny system, to tym bardziej.

Pozyskanie nowego klienta jest znacznie droższe niż dołożenie drugiego produktu klientowi stałemu. Jeśli rentowność współpracy z nim zwiększa się dzięki sprzedaży mu coraz większej liczby produktów wysoko marżowych, to zyskujemy ewentualną przestrzeń na upusty czy bonusy.

Im większa biegłość handlowca w posługiwaniu się wskaźnikami ekonomicznymi, tym szersza gama argumentów sprzedażowych. Od dawna tę zależność wykorzystują firmy łączące sprzedaż produktów z serwisem bądź montażem. Połączenie tych dwóch elementów może przedstawić ofertę w bardziej atrakcyjny sposób niż gdyby firma sprzedawała te elementy oddzielnie. Dla wielu jest to oczywiste, ale zasadniczo wtedy, kiedy rzeczywiście sprzedają produkt z usługą. Jeśli tego nie robią to trudno im znaleźć przekonywujące argumenty użytkowe w połączeniu z ceną. Podobne mechanizmy występują przy sprzedaży pakietowej. 

Mało spotkałem handlowców potrafiących liczyć wskaźnik rotacji czy koszty magazynowania. A to może dla wielu być bardziej przydatne niż obsługa lejka sprzedażowego, jeśli nie szukają akurat nowych klientów. Już w 1992 pracując w Coca-Coli przekonałem się, że wstawienie nowego regału do sklepu graniczyło z cudem. Można było ewentualnie zamienić już ustawiony na nasz. I rzadko kosztem konkurencji. Najczęściej zamiast jakichś produktów przemysłowych po wspólnym wyliczeniu z kierownikiem na którym produkcie zarobi więcej i jaki zapas zagwarantuje mu ciągłość sprzedaży w danym okresie.

Elementarne techniki sprzedaży posiada większość handlowców. Czasem wydaje się, że tak nie jest tylko dlatego, że handlowiec jest zdemotywowany i nie pokazuje swoich maksymalnych możliwości. To zniechęcenie paradoksalnie może też być efektem tego, że właśnie podstawowe techniki są niewystarczające.

Dzisiaj tysiące handlowców nie stoi przed dylematem jak zdobyć nowych klientów, bo na to akurat mają mnóstwo dostępnych recept, tylko jak zrobić plan sprzedaży mając wizję, że kilku stałych klientów zrezygnuje, a wielu ograniczy zakupy. A mają zaplanowane wzrosty i zredukowane narzędzia z uwagi na cięcia kosztów. Wstawianie im farmazonów tylko zwiększy frustrację. Tak samo jak nadmierna kontrola zamiast wsparcia ze strony przełożonych.

To prawdopodobnie nie jest przypadek, że w zeszłym tygodniu odebrałem ponad 50 telefonów od moich dawnych podwładnych, które sprowadzały się na końcu do stwierdzenia: „chciałbym, żebyś tutaj z nami był”.

--------------

Emilian Wojda