"Nie możesz ciągle dostawać w ryj. Nie daj się zabić - żyj!"

Luźne skojarzenia doprowadziły mnie tym razem do płyty "Kolaboracja" grupy Dezerter. Tytuł pochodzi z piosenki "Szwindel". Osoby zbyt ugrzecznione punk rocka omijają szerokim łukiem, a bardzo młodzi nie kojarzą, ponieważ rolę trybunów buntu przejęli już wiele lat temu raperzy. Naturalna kolej rzeczy. Piosenka napisana w 1988, jak to w tamtych czasach, odnosiła się oczywiście do polityki. Tej jednak nie chcę poruszać, chociaż można odnieść wrażenie, że tekst napisany został niedawno.

W trochę naciągany sposób chcę kilka wersów odnieść do sfery biznesowej, którą zwykle staram się opisywać w swoich amatorskich felietonach.

Jaki związek ma tak brutalny, będący częścią refrenu tytuł z firmami, pracownikami, zarządzaniem?

Czy trwały opór przed zmianami, mimo że wszystko aż krzyczy, że już dłużej nie można czekać nie przypomina postawy pogodzenia się ze zbieraniem po twarzy? Nieuchronnego dążenia do upadku?

Otóż to.

"Fałszywy porządek trzeba zmienić" śpiewa Dezerter. Ile przedsiębiorstw działało na mocno kulawych zasadach? Przy sprzyjającej koniunkturze jakoś dawały radę, generowały zyski i nie widziały zbytniej potrzeby usprawniania czegokolwiek. Kilka dni pracy w całkowicie odmiennych warunkach i wszystkie niedostatki wyszły na powierzchnię, wśród wielu budząc panikę.

Ostatnio kolega z agencji reklamowej opowiedział mi o  skrajnych reakcjach firm z tej samej branży, które obsługuje. Dwie restauracje o podobnym profilu, porównywalnej wielkości i ukierunkowane na tę samą klientelę. Jedna owszem ma gorzej, ale dalej funkcjonuje przestawiając się na catering, oferując vouchery, prowadząc doradztwo dietetyczne dla izolowanych pozbawionych ruchu i porady kulinarne online dla gotujących w domu. Nie zwolniła nikogo. Druga wyhamowała działalność, czekała na tarczę. Zawiodła się, zwolniła ludzi, zerwała umowy z dostawcami. Podobne spostrzeżenia miał z dwoma prywatnymi przychodniami lekarskimi. Jedna rozwinęła ofertę porad online, poszerzając zakres i specjalizacje, druga ograniczyła dostępność. Oczywiście dwa przypadki nie są żadną próbą reprezentatywną, niemniej podane przykłady pokazują, że  pracując w identycznych warunkach można reagować w drastycznie różny sposób. Firmom, które zawsze były nastawione na rozwój, dbały o usprawnianie procesów, które opierały się na wskaźnikach efektywności - zdecydowanie łatwiej było się dostosować do zaistniałej sytuacji. Pogorszenie - owszem, ale nie katastrofa. Jeśli działalność nie była oparta na "fałszywym porządku" - przegrupowanie wojsk i kontratak wychodząc z założenia: "nie daj się zabić - żyj!".

Poważny wstrząs jednych zabija, drudzy łapią wiatr w żagle.

Rozmawiam ciągle z przedsiębiorcami. Ze swoimi klientami, z potencjalnymi klientami, którzy dopiero sondują czy się na czymkolwiek znam i z kolegami, którzy dzwonią po radę, jak rozwiązać jakiś konkretny pojedynczy problem.

Rysuje się następujący obrazek.

Część firm twierdzi, że doskonale wie co ma robić, jakiej transformacji dokonać i w jaki sposób. Zapoznając się z ich planami działań, a przede wszystkim z procesem dochodzenia do kluczowych wniosków, trzeba przyznać im rację. Nie dadzą się zabić. Ale nawet ci potrafią zlecić wykonanie jakiejś pracy pomocniczej aby coś przyspieszyć, albo nie tracić energii na wyważanie otwartych drzwi. Na bazie takiego podejścia zostałem poproszony na przykład o przygotowanie nowego systemu premiowania handlowców wraz z metodą sprzedania go zainteresowanym. 

Druga grupa, to ci, którzy robią dobrą minę do złej gry. Deklarują, że jest dobrze, ale jak pytam, jakie zatem ustalili nowe cele w kontekście zmienionych realiów - odpowiedzi są mocno nieprecyzyjne. Widać, że aż się proszą żeby "ciągle dostawać w ryj". Jaskrawy przykład będący fragmentem dłuższej rozmowy:

Ja: Skoro jest dobrze, to się bardzo cieszę. A tak z ciekawości, o ile zredukowaliście pierwotne plany?

Rozmówca: Uznaliśmy, że jak wykonamy 60% to będziemy usatysfakcjonowani.

Ja: A branża spadła o ile procent wg waszej wiedzy?

Rozmówca: No o 40%, przecież mówiłem.

Ja: Rozumiem, że branża dysponuje danymi, robi na bieżąco badania. Pozazdrościć.

Rozmówca: No skąd! Branża właściwie żadnych badań  nie robi. Zawsze opieraliśmy się raczej na odczuciach.

Ja: A co mówią wasi handlowcy? Pewnie pytają klientów jak u nich to wygląda. 

Rozmówca: Tak, ale odpowiedzi są od sasa do lasa i trudno je traktować poważnie. Poza tym co to da?

Ja: Jeśli przygotujecie konkretne pytania, pogrupujecie adresatów, sprawdzicie testowo, czy klient zechce odpowiedzieć na takie pytanie  i zrobicie kampanię (przecież macie CRM) to wyciągając medianę dostaniecie coś więcej niż odczucie. Punkt odniesienia może okazać się zupełnie inny, a na pewno będzie i tak bardziej obiektywny (nawet zakładając błędy) niż przeświadczenie.

Rozmówca: A wie pan, w zasadzie to takie badanie mogą przeprowadzić bez problemu pracownicy DOK. I tak dzwonią nakłaniając do zwiększania złożonych zamówień...

Dialog był znacznie dłuższy i poruszał kilka aspektów. Już ta próbka wystarcza, aby mieć pewność, że w tej firmie jest dużo do zrobienia. Twierdzą, że jest ok. Może sprostają wyzwaniu, ale mogliby lepiej. Ich wybór. "Znów chcą się dobrać do Twojej głowy" śpiewa Dezerter. Jakby przewidział co myślą dzisiaj niektórzy przedsiębiorcy. Pewnie trudno uwierzyć, ale często tak wygląda życie z dala od koncernów.

Trzecia grupa to ludzie zagubieni. Chcą podjąć rękawicę, ale nie bardzo wiedzą jak. Co najgorsze uważają, że nie stać ich na profesjonalne doradztwo. Przecież spadły im drastycznie przychody. Dają się przekonać, ale ten proces zwykle musi potrwać. Muszą nabrać zaufania, dostać kilka przykładów pokonujących ich obiekcje. Zaobserwowałem przy okazji ciekawą rzecz. Kilka razy spróbowałem zachęcić ich do walki odwołując się do początku ich działalności. Działa jak czarodziejska różdżka.  Przynajmniej ci, na których trafiłem szybko uznali, że rzeczywiście - wtedy wcale nie było łatwiej. Też nie znali przyszłości, a mimo to przygotowali jakiś plan i się go trzymali, modyfikując w trakcie realizacji w oparciu o pozyskanie nowych danych. Ryzykowali całym majątkiem. Brali odpowiedzialność za zatrudnionych ludzi. Mieli pomysł, przyjęli model biznesowy. Deja vu? I podnoszą się i zaczynają sami sobie nucić jak Dezerter: "Nie możesz ciągle dostawać w ryj. Nie daj się zabić - żyj!" 

Grupę całkowicie wycofanych pozostawię zawodowym psychologom i psychoterapeutom, bo tutaj nie czuję się wystarczająco kompetentny.

Podobne prawidłowości zaobserwujemy również u pracowników. Skala zwolnień jest istotna. Znacznie większa niż uważają rządzący, gdyż oni się opierają na danych z urzędów pracy, a wszyscy wiemy, że wielu nie rejestruje się jako bezrobotni. Zaraz dojdą następni, gdyż zapowiadane są kolejne fale redukcji. Zwiększy się zatem konkurencja do obsadzenia każdego wakatu. Co najmniej kilkunastu wartościowych kandydatów na jedno wolne miejsce.

I tak analogicznie do przedstawionych wyżej przedsiębiorców, część wie co ma robić. Zna swoją wartość, wykorzystuje umiejętnie swoje kontakty, uzupełnia (na nic nie czekając) swoje kompetencje i znajduje pracę. I to nie byle jaką, aby była, tylko dającą szansę związania się obu stron na dłużej. Nie dadzą się zabić. Będą żyć. To co ich wyróżnia, to świadome działanie. Naturalność.

Druga grupa, to ci, co wierzą, że będzie dobrze, ale praktycznie niewiele robią w tym kierunku. Ruchy pozorowane typu nauczę się jak napisać dobre CV, list motywacyjny, na co zwracają uwagę rekruterzy, jak szukać ofert pracy: to dzisiaj warunek konieczny, ale niewystarczający. Pozostaje przecież ta najważniejsza kwestia - dlaczego mają wybrać akurat mnie spośród tak wielu całkiem dobrych kandydatów? Też przeszkolonych. Też "z metra ciętych".

Trzecia grupa tutaj to również ci zagubieni. Oni potrzebują największego wsparcia. Oprócz podbudowy psychicznej i narzędziowej często nie mają uświadomionej swojej tożsamości. Często nie znają odpowiedzi na pytanie: a co chciałbyś robić? Bo to nie jest takie łatwe. Ludzi, którzy mają jasno określone dążenia nie jest wcale tak dużo. A w przypadku stresu wywołanego utratą pracy dominuje chęć uzyskania jakiegokolwiek zajęcia. Często nie potrafią w sobie zobaczyć tego co dobre. Na pytania związane z tym, co mogą zaoferować nowemu pracodawcy, zwykle automatycznie opowiadają o tym co robili dotychczas. Niektórzy opowiedzą o sukcesach. To jednak robi każdy. A trzeba jakoś inteligentnie wskazać na właściwy wybór, którym jesteś Ty sam. Nie mając celu trudno zachować wiarygodny przekaz.

Mnie kiedyś urzekł kandydat na handlowca, który zanim odpowiedział co mi jest w stanie zaoferować, sam zapytał o mojego obecnego najlepszego handlowca. Dlaczego uważam go za najlepszego? Ile czasu potrzebował na osiągnięcie tych wyników? Jaki był jego punkt startowy? Potem zgrabnie zestawił przedstawiony obraz ze swoimi parametrami i wiedziałem, że chcę go mieć u siebie. W zwięzły sposób pokazał, że myśli, nie jest mu obca analityka i, co najważniejsze, nie chowa się za małym palcem. Mówił z pełnym przekonaniem, niemal z pasją. Był autentyczny. Tego nie dało się odegrać. Oczywiście miał bardzo poprawnie napisane CV, bo inaczej ci co robili wcześniejszą selekcję nie zaprosiliby go na rozmowę ze mną. Niby z jednej strony smutne, ale skoro takie są reguły gry, to trzeba to respektować aby nie zginąć. Przyjaźnimy się do dziś.

Czwarta grupa, jak wyżej, wymaga specjalistycznej opieki.

***

Wszystkie opisane przypadki mają wspólny mianownik. Aby cokolwiek zacząć robić, trzeba postawić prawidłową diagnozę. Jeśli choroba zostanie źle rozpoznana to i leczenie będzie co najmniej nieskuteczne, a może nawet śmiertelne. To niekoniecznie musi być kompleksowy audyt. Czasem wystarczy wycinkowa analiza jakiegoś konkretnego procesu. Wykorzystując fakt, że dzisiaj i tak musimy się usprawniać, powinniśmy unikać zbyt powierzchownych ocen. Odejść od stereotypowego myślenia. Zacząć uwzględniać szersze spektrum niż dotychczas. Dokonywać bardziej świadomych wyborów.

Tendencja do wydawania zbyt pochopnych opinii jest niestety powszechna i warto cały czas o tym pamiętać, aby nie ulec błędnym założeniom, które nie muszą przystawać akurat do mojej sytuacji.

Kilka przykładów, które wpadły mi w oko:

1. Szkolenia sprzedażowe dotyczące obrony ceny zawsze zakładają, że jeśli jestem droższy, to znaczy, że za tą różnicą coś się kryje. Jakieś konkretne korzyści dla klienta, tylko handlowiec nie potrafi ich zestawić z potrzebami tegoż. Sformułowania typu, że za jakość trzeba płacić, albo za lepszą obsługę, albo benefity np. z programów lojalnościowych są jak najbardziej zasadne. I bardzo często tak jest, że handlowcy w tym obszarze powinni się doskonalić, bo do ideału im daleko. Ale żeby to jednoznacznie ustalić i nie pójść na skróty, to trzeba te ceny poddać weryfikacji z rynkiem. Bo co, jeśli okaże się, że ceny są wyższe, a jakość ta sama? A nawet może w percepcji klienta słabsza? I to porównując z kilkoma konkurentami a nie z jednym? Kiedy pozostałe elementy obsługi są na tym samym poziomie? A może konkurent dowiezie nawet jedną sztukę, a u nas minimum logistyczne to paleta? Jeśli prawdziwa sytuacja jest daleka od forsowanego ideału to nagle obszar działania przesuwa się w inne miejsca. Upieranie się w takim przypadku, że tylko handlowiec ma tutaj wpływ jest zaniechaniem podjęcia właściwych kroków. Bo widać, że musimy dokonać monitoringu cen dbając o porównanie rzeczywistych odpowiedników. Musimy przejrzeć procesy receptur produkcyjnych, albo procesów zakupowych. Może przyjrzeć się procesom logistycznym, magazynowym pod kątem usprawnień wpływających na obsługę klienta. Może porównać komunikację z rynkiem? Naszą i głównych konkurentów. Czy my cokolwiek w tych tematach zrobimy, jeśli jedyną diagnozą będzie słabość handlowców w obronie ceny? A powinniśmy, bo jedno nie wyklucza drugiego. Szukanie przewag konkurencyjnych jest obowiązkiem całej organizacji, a teraz mamy powód aby to solidnie egzekwować. Bo jeśli R&D odkryje ulepszenie produktu jednocześnie obniżając koszty produkcji (a paradoksalnie bardzo często tak się dzieje) to wygra cała firma. Jeśli marketing jednak znajdzie wyróżniki, które wcześniej nie były widoczne. Jeśli  zmiana pakowania wpłynie na obniżenie kosztów i pozwoli wygenerować wyższą marżę, to tylko lepiej dla firmy. Zrezygnować z takiej szansy na własne życzenie? Teraz? Przecież nawet, jak z audytu wyjdzie, że jest perfekcyjnie, to ja bym się cieszył z potwierdzenia takiego faktu.

A handlowców i tak będziemy dalej uczyć obrony ceny, ale pod innym kątem. Na pewno możemy zacząć liczyć rentowność po kliencie. Zawsze wtedy ujawnia się przestrzeń do rewizji polityki rabatowej. Na pewno znajdziemy przynajmniej jeden przypadek, gdzie znacznie mniejszy klient dostaje rabaty większe niż kilkakrotnie większy i taki stan rzeczy był poza świadomością handlowca. Handlowiec zobaczy sposób innego gospodarowania upustami niż wcześniej. Zyskuje on. Zyskuje firma. Dodatkowo jeśli kilka produktów jest rzeczywiście droższych i z punktu widzenia klienta różnica w cenie nie ma uzasadnienia, to zawsze istnieje furtka w postaci sprzedaży pakietowej. Biegłe posługiwanie się tzw. average basket value też daje pozytywne rezultaty. Zwykle jedne produkty są droższe, a inne bywają tańsze. Nie zawsze jest tak cudownie, że droższe to lepsze. Ale nawet rzeczywista bardzo niekorzystna relacja nie wyczerpuje możliwości stałego podnoszenia kompetencji sprzedażowych. Trzeba tylko umiejętnie skupić się na tym co ma rzeczywisty wpływ. Jeśli chcemy poważnych długofalowych zmian zwiększających naszą efektywność, to warto przejrzeć procesy szerzej niż do tej pory. Przecież jakaś grupa odbiorców nas kupuje. Musi w tym mieć jakiś interes. Nawet jeśli jesteśmy tylko "boją ostrzegawczą" dla głównego dostawcy klienta, to trzeba to mieć porządnie zdiagnozowane. To wyznacza nam bowiem konkretne posunięcia. Przyjęcie a priori, że wystarczy bronić ceny pytaniami typu: za drogi, a w porównaniu z czym, czy coś w tym guście może być zbyt daleko idącym uproszczeniem, które przekieruje nas na ślepy tor. 

2. Przyszło nam pracować zdalnie. Pojawiło się wiele niezwykle cennych wskazówek, z których sam chętnie skorzystałem. Przy okazji szczere podziękowania dla tych, którzy zadali sobie trud i nam wszystkim bezinteresownie pomogli. Niemniej w naturalny sposób  wskazówki są skierowane do indywidualnych osób. Doradca, który podpowiedziałby, jak pogodzić pięć stanowisk wirtualnych jednocześnie w jednym domu byłby przez wielu uhonorowany pomnikiem. A to są realia wielu rodzin. Dwoje rodziców pracujących zdalnie, dwoje dzieciaków odbywających lekcje i jedna studentka uczestnicząca właśnie w wirtualnych zajęciach. Wszyscy używają mikrofonów. Dobrze jeśli wi-fi działa bezbłędnie we wszystkich pomieszczeniach. Tego typu układ wydaje się tak odrealniony, tak marginalny, że z automatu jest wypierany jako coś wartego uwagi. A wystarczy prześledzić dane  demograficzne i nagle się okaże, że nasze wyobrażenie odbiega od stanu faktycznego.

3. Ze smutkiem przeczytałem niedawno post jednej z fajniejszych i bezspornie profesjonalnych autorek publikujących wartościowe treści na Linkedin. Jest certyfikowanym coachem. Została bardzo nieelegancko potraktowana przez pewną osobę, która ma generalnie złe zdanie o coachach. I nie chodzi tu o język wypowiedzi, bo o swój wizerunek każdy dba jak uważa za stosowne. Zwracam uwagę na krzywdzące uogólnienia. Nie da się ukryć, że na powszechnie niechlubną opinię zapracowały osoby za coachów się podające, których kilkanaście lat temu był hurtowy wręcz wysyp. Tym, którzy potrzebują tego typu wsparcia  trudno jest odróżnić oryginał od falsyfikatu. Ale tak już jest w usługach. Kilku kiepskich fryzjerów nie spowoduje, że nagle uznamy, że wszyscy fryzjerzy są do bani. Kilku marnych prawników nie wystarczy, aby stwierdzić, że dobry mecenas jest jak Yeti. Owszem, klienci mają trudny wybór, bo najpierw muszą znaleźć wartościowe wsparcie wśród całej masy ofert bez pokrycia, a w drugim kroku muszą się określić, czy wystarczy im proces postawienia na nogi i doprowadzenia do sprawności przy podejmowaniu decyzji, czy oczekują też doradztwa jaka ta decyzja ma być. Ten drugi wariant zawęża podaż rzeczywistych fachowców jeszcze bardziej. Cokolwiek by jednak nie mówić o branży, to zapewniam, że takich doradców trochę jest.
4. Trwa ożywiona dyskusja na temat sensowności ścigania się na benefity dla pracowników. Mam wrażenie, że opinie radykalizują się po obu stronach. Przestrzegam przed zgubnymi skutkami popadania w skrajności. Pakiety, jak wszystko inne, należy przejrzeć. Sprawdzenie, czy coś motywuje czy nie, jest wręcz wskazane. Ryzykowna jest w dłuższej perspektywie całkowita rezygnacja z doceniania i nagradzania. Wychodzenie z założenia, że pracownik i tak nie ma gdzie pójść, że firma to nie przedszkole ani miejsce na rozdawanie cukierków - to wszystko stwarza zagrożenie, że po unormowaniu się sytuacji stracimy z naszego zespołu kogoś cennego. Jak we wszystkim trzeba umieć zachować umiar. Jeśli nawet zawiesimy jakieś wydatki motywacyjne, to przynajmniej nie zapominajmy o sile pochwały. Często jest tak, że jak już z czegoś rezygnujemy to do samego spodu, a tutaj też warto dokonać zdrowego audytu.

Jeśli do tej pory nie zdecydowałeś się na porządny przegląd swojego biznesu, czy swojej sytuacji zawodowej, to już nie wiem jaki moment będzie bardziej odpowiedni. Chcesz wykopać studnię? Nie możesz kopać zbyt płytko. Woda jest głębiej.

"Nie możesz ciągle dostawać w ryj. Nie daj się zabić - żyj!" Co masz cenniejszego?

------------------

Emilian Wojda