Łatwa sprzedaż - artykuł inauguracyjny.

"Sprzedaż jest łatwa", "handlowcy mają łatwe życie", czy chociażby "wszyscy musimy na nich pracować, a oni wożą się dobrymi samochodami, zarabiają duże pieniądze a nic im się nie chce" - takie sformułowania docierały do mnie przez długie lata praktyki.

Jak łatwo się domyślić, są to zwykle tezy, które stawiają pracownicy innych działów niż dział sprzedaży.

 Aby się do nich odnieść, trzeba poruszyć kilka wątków:

1. Skąd w ogóle biorą się takie opinie?

Otóż najczęściej jest to efekt braku integracji w firmie, słabej komunikacji i, co za tym idzie, braku zrozumienia ról i działań poszczególnych elementów organizacji. 

Jeśli np. księgowa nie wie na czym tak naprawdę polega praca handlowca, to jest skłonna do myślenia w kategoriach: "to ja przez 8 godzin haruję i nie mam nawet czasu wypić kawy w ciągu całego dnia, a ten pojedzie sobie do 4 klientów, pogada o niczym i jeszcze marudzi, że ma za wysokie plany do realizacji, a jak się go poprosi o poprawne opisanie faktury to jeszcze się awanturuje".

Oczywiście w podanym przykładzie handlowiec też nie rozumie roli księgowej i nie przyjdzie mu do głowy, że ten poprawny opis nie jest wynikiem jej złośliwości tylko wymogiem ustawodawcy, do którego musi się ona bezdyskusyjnie dostosować. 

Podobne przykłady można mnożyć.

Wiele znanych mi firm doskonale to rozumie. Podejmują próby rozwiązania tego problemu. Organizują imprezy firmowe, dzięki którym ludzie się poznają i często nawet zaczynają się lubić, co w konsekwencji ułatwia przyszłą współpracę. Kładą duży nacisk na komunikację wewnętrzną, publikują newslettery, szkolenia z komunikacji itp. To niewątpliwie bardzo pomaga, jednak zwykle nie wystarcza. Jakże często słychać wśród pracowników HR, że przecież tyle się dzieje, tyle zainwestowaliśmy, a jak przyjdzie do podsumowania, to ludzie dalej robią to co robili i w zasadzie trudno zrozumieć dlaczego.

Powód zazwyczaj jest prozaiczny. Codzienne wyzwania i bieżące własne problemy na tyle przesłaniają potrzeby innych, że po prostu się o nich zapomina. Proces uświadamiania ról był widocznie zbyt powierzchowny i nie pokazywał konsekwencji wpływu pojedynczych działań na sekwencję zdarzeń. Czy jest zatem jakaś recepta? 

W każdej firmie prawdopodobnie będzie potrzebne inne rozwiązanie. W jednej wystarczy uspójnić system motywacyjny tak, aby cele jednej grupy nie były sprzeczne z celami pozostałych. W innej należy zwiększyć liczbę projektów "interdyscyplinarnych", w których uczestniczyć będą reprezentanci różnych działów. Jeszcze gdzie indziej niezbędne będzie wprowadzenie instytucji "stażów" w innych działach. Jeśli np. handlowiec miałby przynajmniej raz w roku możliwość wprowadzenia do systemu faktur marketingowych z wadliwym opisem lub niewłaściwą listą uczestników szkolenia, to zapamiętałby raz na zawsze jakie to ważne. Gdyby ktokolwiek z back office spędził chociaż jeden dzień w terenie z handlowcem - zastanowiłby się, co mówi o jego pracy.

W każdej firmie chociaż raz w roku przydałoby się dokonać porządnego audytu sprawności funkcjonowania organizacji (samodzielnie albo wspomagając się zewnętrznymi doradcami), aby nie dopuścić do pogłębiania się myślenia "silosowego".

2. Czy rzeczywiście praca sprzedawcy jest łatwa?

Kiedyś była, ale czasy te bezpowrotnie minęły. Składa się na to wiele czynników: 

a) Najbardziej rzuca się w oczy fakt, że niemal w każdej branży mamy dzisiaj nadpodaż względem popytu. Coraz więcej podmiotów zabiega o tego samego klienta i, mając coraz mniej wyróżników swojej oferty, są coraz bardziej agresywne. Przewaga technologiczna daje dzisiaj "premię" na bardzo krótko. Konkurencji wystarcza niekiedy tylko kilka miesięcy, aby nadążyć i często "przeskoczyć" innych graczy na rynku. Stąd konieczność bezustannej innowacyjności i poprawy jakości. To natomiast często idzie w sprzeczności z koniecznością ograniczania kosztów z uwagi na presję cenową. Handlowiec w konsekwencji w codziennej pracy ma casting - lubię cię, ale daj mi taniej i lepiej niż konkurencja. Często niestety nie może dać nic oprócz samego siebie. Pytanie tylko ile wg klienta jest wart?

b) Niemal wszystkie firmy szkolą handlowców z zakresu sprzedaży. Trudno spotkać na rynku handlowca, który jest w zawodzie dłużej niż rok i nie miał jakiegokolwiek szkolenia z technik. Na rynku konfrontują się zatem sposoby działania oparte na modelu X z tymi opartymi na modelu Y czy Z. W praktyce niewiele to daje i klienci pozwalają sobie nawet na żarciki typu: "to cię wyszkolili, ale teraz porozmawiajmy poważnie". Trudno się dziwić, że handlowcy w znacznej większości podchodzą zatem z dużą rezerwą do tego rodzaju szkoleń i w konsekwencji albo nie stosują przekazanych im schematów, albo rzeczywiście te schematy nie działają. Szablony mają bowiem tę wadę, że z definicji starają się zunifikować i ustandaryzować zbyt różnorodne sytuacje. Łatwo jest wtedy handlowcowi powiedzieć - ale u nas jest inaczej, u nas to nie działa. Nie twierdzę, że schematy nie są potrzebne. Są nawet bardzo przydatne, ale pod warunkiem, że najpierw nauczymy handlowca myśleć. Trudno znaleźć firmę szkoleniową, która nie opierałaby swojego modelu na ocenie potrzeb klienta. Prawidłowo, ale co poradzą te firmy handlowcowi, który po kilku kolejnych próbach zorientuje się, że (zgodnie z instrukcją przekazaną na szkoleniu) wykonał ocenę potrzeb, zadał właściwe pytania i wyszło, że jego oferta nie spełnia tych potrzeb, również tych emocjonalnych? Bo ma do zaoferowania to co ma i to nie wystarczy, tym bardziej, że Zenka z konkurencji klient też lubi i szanuje. To potrafi frustrować. A frustracja pogłębia się, gdy pracodawca jeszcze podkreśla, że zainwestował w szkolenia, a sprzedaż jakoś nie rośnie.

Dla zilustrowania tego, o czym piszę, przytoczę zdarzenie, którego byłem świadkiem prowadząc dawno temu projekt dla jednej z dużych firm branży FMCG.

Handlowiec, zamykając całkiem udaną wizytę, mówi klientowi, że zgodnie z umową otrzymuje on za przekroczenie pewnego progu zakupów bezpłatną usługę merchandisingu 4 godziny dziennie. Chciał tak sympatycznie spuentować wizytę dając to, co i tak musiał dać. Klient ucieszył się i zaproponował, żeby zatem od następnego dnia merchandiser pojawiał się w sklepie 10:00-14:00 i będzie super.  Problem w tym, że handlowiec miał do dyspozycji człowieka dopiero od 14:00. Musiał się z tego tłumaczyć, a klient zamiast pozytywnego wrażenia wyszedł zawiedziony. Był to dobrze przeszkolony handlowiec, ale ze schematów, a nie z myślenia. Wiedział o swoich ograniczeniach, więc nawet ten element powinien umieć sprzedać. Wystarczyło (co przećwiczył u następnego klienta) zapytać, w jakich godzinach ma największy ruch przy półce. Jeśli rano, to sprzedaje mu po 14:00 pomoc w uzupełnieniu półek, a jeśli klient odpowie, że po południu: pomoc po 14:00 w uzupełnianiu półek na bieżąco. Klient zadowolony. Ale trzeba myśleć i planować przed wizytą nawet takie drobiazgi.

3. Handlowiec to jeden z niewielu zawodów, w których wymagania zawsze rosną.

Jeśli koniunktura na rynku ma trend zwyżkowy, to plany dla działu sprzedaży zwykle są podnoszone o kilka procent więcej niż średni wzrost przewidywany w branży. Jeśli na rynku jest stagnacja, to inni niech się utrzymują na stabilnym poziomie, a my dzięki poprawie efektywności wzrośnijmy jednak o kilka procent - zatem plany też rosną. Jeśli natomiast jest regres, to inni niech spadają, a my utrzymajmy się na tym samym poziomie, ale przy redukcji kosztów, co się przekłada na większy wysiłek, bo to samo trzeba uzyskać przy mniejszych wydatkach na marketing, mniejszych rabatach i jednocześnie podwyżce cen niezależnie od tego, co robi w tym czasie konkurencja. Handlowiec przez to musi być coraz to sprawniejszy, szybszy, bardziej kreatywny. Nie ma tutaj taryfy ulgowej.

4. Handlowiec jest bezpośrednim kontaktem z klientem i katalizatorem wszelkich jego frustracji.

Błędne rozliczenia, opóźnienia w rozliczeniu np. bonusa, opóźnienia w dostawie, jej niekompletność, pomyłki w dostarczanym asortymencie, problemy jakościowe produktów - za to wszystko obwiniany jest handlowiec.

Zgłaszając te problemy w odpowiednich działach często zyskuje reputację osoby konfliktowej. Czasem mu ręce opadają, bo nie ma wpływu na poprawę, a  to on reprezentuje firmę i osobiście zaczyna być postrzegany jako "słaba" osoba.

5. Handlowiec często słyszy, że pracuje w większym stopniu na rzecz klienta niż na rzecz firmy, która mu płaci.

Czasem rzeczywiście tak jest, ale odpowiedzialność najczęściej leży po stronie zarządzających, bo czy odpowiednio zmotywowali swoich ludzi do tego, aby walczyli o każdą złotówkę dla firmy? Czy nauczyli ich na czym polega generowanie najwyższych możliwych marż? Czy wprowadzili odpowiednie narzędzia monitorujące zyskowność transakcji na poziomie handlowca? Czy wprowadzili odpowiedni styl kierowania ludźmi w zależności od ich potencjału? Niezwykle często widziałem, jak rekrutowano pracownika, który miał być kreatywny, samodzielny i przedsiębiorczy, a potem dyrektywnie nim sterowano, nie pozostawiając żadnej przestrzeni na myślenie.

6. Czy system motywacyjny, ewaluacyjny i planowanie są w firmie właściwie wprowadzone?

Częstym błędem jest system motywacyjny, który w obliczu braku poczucia osiągnięcia celu sprzedażowego przez handlowca powoduje "wyhamowanie" jego zaangażowania. Pojawiająca się wtedy opinia, że handlowcowi się zwyczajnie nie chce jest po prawdzie zasadna, ale prawdziwy problem jest znacznie głębszy niż zwykłe lenistwo.

Drugim, pośrednio związanym z poprzednim, błędem jest "karanie" najlepszych przez zwiększenie im znacznie bardziej planów niż pozostałym. Handlowiec myśli sobie wtedy: "to po co mam przekroczyć plan o 30% (chociaż mógłbym), skoro skutkiem będzie to, że w następnym okresie podniosą mi go o 30, a może i 40%?  Wystarczy 5%, w firmie będą zadowoleni, a tę rezerwę wykorzystam później". W to miejsce nieraz wkracza jednak chętnie konkurencja.

7. Doświadczenie = rutyna.

Dzisiejszy świat nie tylko nie stoi w miejscu, ale wręcz pędzi do przodu. Kiedyś wystarczyło pozyskać handlowca z doświadczeniem w branży i to w praktyce oznaczało wejście ze swoimi produktami w sieć jego kontaktów. Teraz niektórzy są zdziwieni, dlaczego ten handlowiec potrafił "wytransferować" tylko 20% swoich byłych klientów, albo dlaczego jak już wyczerpał listę swoich byłych kontaktów, to z nowymi klientami jakoś sobie nie radzi. Przecież taki doświadczony! Ja nieraz pytałem swoich ludzi: czy 30 lat popełniania tych samych błędów to też doświadczenie?

***

Czy sprzedaż jest zatem łatwa? Śmiem twierdzić, że to obecnie jeden z najbardziej złożonych i trudnych procesów. Sprawniejsze są te firmy, które rozumieją, że nie sprzedaje tylko dział handlowy, a wręcz przeciwnie, zaangażowane są wszystkie działy. Zmieniła się też zasadniczo pozycja sprzedawcy na rynku. Oprócz tych elementów, o których wspomniałem powyżej, warte podkreślenia jest też to, że żyjemy w czasach, w których handlowiec nie jest już jedynym źródłem informacji o produkcie, branży, czy rozwiązaniach. Kiedyś nacisk na prezentację dawał pożądany efekt. Dzisiaj, w dobie internetu, klient często wie o produkcie, zastosowaniu i potencjalnej alternatywie wystarczająco dużo, aby podjąć wstępną decyzję jeszcze zanim spotka się z handlowcem. Środek ciężkości przesunął się w kierunku stwarzania klientowi strefy komfortu. To mogą zapewnić wyłącznie najlepsi. Najlepsi jeśli chodzi o kompetencje, a nie staż pracy w zawodzie. Istotnym zagadnieniem jest też budowanie marki osobistej handlowca w kierunku bycia ekspertem. Ktoś kiedyś mądrze powiedział: "Nieważne jest ilu ludzi Ty znasz; ważne, ilu ludzi zna Ciebie!"

Zdaję sobie sprawę, że ten artykuł jest tylko ogólnikowym zasygnalizowaniem pewnych istotnych elementów pojawiających się przy okazji rozważań o sprzedaży. Jest jedynie "zajawką" tematów, które mam zamiar w bardziej szczegółowy sposób prezentować w przyszłości. Jeśli znaleźli w nim Państwo coś interesującego, zachęcam do dalszego odwiedzania mojego bloga.

____
Emilian Wojda