Dyrektor Handlowy czyli "samotność długodystansowca"

Kilka dni temu mój bliski znajomy, którego bardzo szanuję i do tej pory uważam za jednego z najlepszych dyrektorów marketingu z jakimi miałem okazję się spotkać, zwrócił się do mnie w następujący sposób: "Emilian, ty mi powiedz chłopie, jakie są wg ciebie critical success factors dobrego dyrektora sprzedaży na rynku materiałów budowlanych".

Świetny temat. W pierwszym odruchu chciałem omówić prawidłowy balans pomiędzy czterema podstawowymi rolami menedżerskimi w kontekście zarządzania grupą handlowców, ale w miarę zastanawiania się nad tą kwestią doszedłem do wniosku, że to może poczekać.

Uświadomiłem sobie, że jest jedna kluczowa kompetencja, o której się nie mówi. Chyba nadszedł odpowiedni moment, aby o niej wspomnieć.

Chodzi o umiejętność radzenia sobie z poczuciem samotności.

Nie dysponuję żadnymi wiarygodnymi badaniami, do których mógłbym się odwołać na potwierdzenie tak postawionej tezy. Opieram ją wyłącznie na własnym doświadczeniu i setkach luźnych rozmów z dyrektorami handlowymi, którzy, nie czując zagrożenia, dzielili się ze mną otwarcie tym problemem.

Zanim przejdę do konkretów, pragnę podkreślić, że w różnych firmach wygląda to inaczej. Stopień poczucia osamotnienia może być większy lub mniejszy. Istnieją też firmy, które modelowo pracują kolektywnie i nie zostawią nikogo w organizacji bez wsparcia. Niemniej w znacznej większości przypadków problem istnieje i należy go poruszyć.

Skąd się bierze poczucie samotności dyrektora handlowego czy regionalnych kierowników sprzedaży?

Ze wspomnianych wcześniej rozmów zarysowują się trzy główne obszary:

1) Głębokie przekonanie, że sprzedaż jest łatwa. 

Wystarczy dobry produkt, wsparcie marketingowe, dobra logistyka i pozostaje tylko sprzedawać. Jeśli w danej firmie jest silne przekonanie, że te elementy są świetnie realizowane, to szef sprzedaży jest osamotniony. Na jego uwagi, że rynek twierdzi przeciwnie patrzy się jak na dziecinne wymówki. Tym bardziej, że rzeczywiście zdarza się, że niektórzy dyrektorzy sprzedaży chcieliby znacznie większego wsparcia niż to potrzebne do osiągnięcia celu. Wówczas takie przeświadczenie się wzmacnia, rozprzestrzenia jak epidemia i przenosi automatycznie na pozostałe sytuacje. Brak chęci weryfikacji sytuacji rynkowej przez działy wspomagające powoduje, że Sprzedaż pozostaje sama z problemem i coraz trudniej jest jej realizować plan sprzedażowy. Kilka przykładów:

• jeśli wskaźnik terminowości dostaw wynosi 97%, to jest to naprawdę znakomity wynik i trudno z tym dyskutować. Ale co się stanie, jeśli te nieszczęsne 3% trafi (zgodnie z prawem Murphy'ego) w jeden rejon i percepcja tam zlokalizowanych klientów będzie zupełnie inna? Jeśli zrezygnują ze współpracy i "odpadnie" część zakładanego obrotu, kto będzie pamiętał o takim incydencie po podsumowaniu roku? Przecież wskaźnik ogólny jest wzorcowy. Szkoda nawet pisać o tym, że wiele firm uwzględnia wskaźnik dostawy z pominięciem elementu kompletności dostawy.

• jeśli limit kredytowy jest zbyt niski dla klienta (oczywiście tutaj obowiązują ścisłe, zresztą bardzo potrzebne dla bezpieczeństwa finansowego firmy, procedury), ale finalnie zostaje jednak znalezione jakieś rozwiązanie i klient może pod pewnymi warunkami dokonywać następnych zakupów, to w takim przypadku najistotniejszym czynnikiem jest czas podjęcia decyzji o tym rozwiązaniu. Często jest zbyt późno. Klient musiał znaleźć alternatywnego dostawcę, którego wcześniej nie rozpatrywał. Powrót bywa niemożliwy lub jest ograniczony w dużym zakresie. Trzeba szukać rekompensaty u nowych bądź już istniejących klientów, co zwykle wiąże się z dodatkowymi kosztami nieuwzględnionymi w budżecie. Pat. Dyrektor Handlowy rozliczany po upływie roku obrachunkowego słyszy, że przecież limit został zwiększony, albo, że zastosowany został jakiś lewar finansowy, więc o co chodzi? Zostaje z tym sam.

• do końca życia będę pamiętał następujący przypadek. Firma wprowadziła nowy produkt na rynek. Jego parametry techniczne były absolutnie najlepsze w porównaniu z jakąkolwiek konkurencją. Pech chciał, że zdecydowana większość wykonawców miała poważne zastrzeżenia do walorów użytkowych. Mówili wprost, że sposób aplikowania jest trudny i wymaga ciągłych poprawek. co w zasadzie eliminuje jego stosowanie w praktyce. Trzeba się natrudzić, czas się wydłuża i, co najgorsze, mogą być reklamacje. Kierownik Produktu uznał, że owszem, trzeba ten produkt nakładać trochę inaczej niż wykonawcy zwykli to robić, ale przecież mogą się nauczyć. Problem w tym, że produkt nie był na tyle unikatowy, żeby nie miał wielu zamienników na rynku. Wyróżniał się tylko tym, że miał mocno podbite parametry ponad obowiązującą normę. Wykonawca miał wybór. Mógł zastosować produkt konkurencji, który parametry miał trochę niższe, ale spełniające normy i aplikujący się łatwo, szybko i przyjemnie. Równo rok trwało ostateczne przekonanie Kierownika Produktu, że zmiana formuły na łatwiejszą do aplikacji jest znacznie ważniejsza niż chwalenie się parametrami na opakowaniu, które co gorsza nie mają żadnego wpływu na istotne elementy typu: krótszy czas wiązania, większa odporność, trwałość itp. To dyrektor handlowy musiał się tłumaczyć dlaczego tak słabo sprzedaje tak rewelacyjną nowość. Został z tym sam.

• handlowcy zaczynają zgłaszać problemy jakościowe sprzedawanych produktów. Jest jasne, że w postępowaniu reklamacyjnym obowiązują określone zasady, które powinni znać zarówno handlowcy, jak również ich klienci. Ale reklamacje to jedno, gdzie oczywiście sprawność przy ich rozpatrywaniu daje przewagę konkurencyjną, a podejście do problemów jakościowych w firmie to drugie. Są niestety firmy, które jeśli wskaźnik reklamacji utrzymuje się na zakładanym poziomie, nie widzą problemu w jakości. A przecież wszyscy wiemy, że jeśli produkt jest relatywnie tani, to zgłaszane reklamacje są tylko wierzchołkiem góry lodowej. Najczęściej klienci rezygnują z pracochłonnego (w ich rozumieniu) procesu reklamacyjnego, tylko po prostu szukają innego dostawcy. Jeśli w końcu dział jakości zacznie jednak zajmować się wprowadzaniem poprawek i nawet skutecznie pokona trudności, to jaka konkluzja najczęściej się wtedy pojawia? Przecież się uporaliśmy i teraz wszystko jest wspaniale. Ale to, że w międzyczasie kilku klientów odeszło? Mało tego, że w rynek poszła opinia, że firma ma kłopoty z jakością i nie warto się z nią angażować w jakiś większy biznes? Kto to pamięta po zamknięciu roku? Szef sprzedaży zostaje z tym sam.

• braki - nie znam firmy, która nie doświadczyła chociaż raz jakiegoś niedoboru przynajmniej w jednym oferowanym asortymencie. Skoro jest to zjawisko powszechne, to problemu nie ma. Otóż z perspektywy szefa sprzedaży jest, ponieważ wiele firm patrzy wyłącznie na utratę sprzedaży w oparciu o niezrealizowane zamówienia tylko w trakcie występowania braku. Jeśli tak jest, to znowu Dział Sprzedaży z problemem zostaje sam. Najistotniejsze jest bowiem to, że tracimy przede wszystkim sprzedaż nieewidencjonowaną. Ilu klientów wiedzących o brakach nie złożyło zamówienia, tylko od razu przekierowało je do konkurencji? Ilu klientów, którzy byli zmuszeni do "sprawdzenia" konkurencji, wpuściło ją na swoje półki na stałe? Produkcja czy zakupy widzą w swoich statystykach brak występujący zaledwie x tygodni, więc w czym rzecz? Teraz towar jest - sprzedawajcie.

Mógłbym wymienić więcej przypadków, ale już na tej próbce chyba wyraźnie zarysowuje się właściwy przekaz.

Jeśli do tego wszystkiego dodamy, że każdy Polak zna się najlepiej na piłce nożnej, medycynie i właśnie sprzedaży, to mamy całą rzeszę recenzentów, którzy chętnie skomentują co można zrobić lepiej. Im ktoś dalej od sprzedaży tym skłonność do komentowania wzrasta. Ciekawostką jest to, że ludzie ze sprzedaży mają tutaj trochę więcej pokory, bo przeważającą grupę stanowią ci, którzy raczej nie odważą się krytykować np. działu finansów, bo zdają sobie sprawę, że wielu aspektów w tej dziedzinie nie znają i  nie mają prawa się wypowiadać. Oczywiście jest też masa krytykantów, którzy oceniają inne działy. Jeśli jednak ograniczymy się do ludzi kompetentnych to równowaga jest zachwiana.

2. Pozorny konflikt celów krótkookresowych z celami długofalowymi.

Każda szanująca się firma ma strategię i plany operacyjne są integralnym elementem tej strategii. Jak to wygląda w praktyce? Powiedzenie, że jesteś na tyle dobrym dyrektorem sprzedaży na ile udało Ci się zrealizować plan roczny nie wzięło się przecież znikąd. Presja na rezultat danego roku jest tak silna, że wielu dyrektorów sprzedaży woli koncentrować się na tzw. quick winach niż angażować w działania, których rezultaty mogą przyjść dopiero w następnym roku kalendarzowym. Ewaluacja bazuje bowiem na twardych wskaźnikach przyjętych w danym roku. W dylematach: jak wiele energii należy włożyć w przyszłość, jeśli nie wiadomo, czy dotrwam, szef sprzedaży często zostaje sam. A np. w branży budowlanej opartej na sprzedaży projektowej efekt zwykle wykracza poza roczny plan operacyjny bo średni pipe-line oscyluje w granicach 18 miesięcy.

3. Ambicja

a) ambicja zarządzających.
Mamy na szczęście wielu twardo stąpających po ziemi decydentów, których oczekiwania są pozycjonowane wysoko, wciąż jednak spełniając przy dużym wysiłku warunek realności. Są niestety też przypadki, gdzie element realizmu został gdzieś zgubiony. Wtedy szef sprzedaży, chcąc pozostać w tej firmie, podejmuje zwykle rękawicę, ale przekazanie handlowcom radosnej nowiny "kosmicznego" wzrostu planu sprzedaży musi wziąć na siebie. Przecież nie powie, że prezes błądzi, bo tym samym pogrąży swój autorytet. Zostaje z tym sam. Jak załoga potrafi zareagować, wiedzą tylko szefowie sprzedaży.

b) ambicja samych dyrektorów handlowych.

Chcą być najlepsi. To oczywiste, ale kryje w sobie pułapkę w postaci lęku przed przyznaniem się, że jednak czegoś nie potrafią, z czymś sobie nie radzą. Szczególnie dotyczy to początkujących, czyli albo tych, którzy właśnie dołączyli do organizacji, albo tych świeżo awansowanych. Te obawy nie  omijają również "starych wyjadaczy". Nawet jeśli mamy przyjaźnie nastawionego zwierzchnika, preferującego partnerski styl kierowania, to jak się przyznać? Przecież to jawna oznaka słabości. Z tymi rozterkami szef sprzedaży zwykle boryka się sam. Dlatego już wiele lat temu wprowadzono na zachodzie mentoring. W Polsce króluje nadal działanie reaktywne i prędzej firmy wydadzą pieniądze na psychoterapeutę (w razie czego) niż na profilaktykę w postaci mentoringu.

***

Wszystkie wymienione elementy, to naturalne środowisko menedżera sprzedaży. Choć łatwo nie jest, musi umieć z tym żyć. Tym bardziej, że cały czas musi utrzymywać zaangażowanie podległych sobie zespołów. A trzeba pamiętać, że nikt lepiej niż handlowcy nie widzi wszystkich problemów firmy na raz. 

Umiejętność radzenia sobie w tej "pajęczynie" komplikacji, bardzo często w osamotnieniu, to z jednej strony wyższa szkoła jazdy, a z drugiej wyznacznik przystosowania do pełnienia tego stanowiska.

Dlatego uznałem to za kluczową kompetencję.

Nie zmienia to faktu, że Ci którzy otrzymują wsparcie, są mniej samotni. Muszą jednak sami  o to wsparcie zabiegać. Oczywiste jest bowiem, że najchętniej pomaga się tym, których się lubi i szanuje. Na to z kolei trzeba sobie zapracować i w tej "podróży", Dyrektor Handlowy też jest sam.

_________

Emilian Wojda