Może niektórych zaskoczę, ale moim zdaniem nie wpłynie na kierunki koniecznych zmian. Natomiast, to co jest pewne, to że nastąpi radykalne przyspieszenie ich wdrażania. I to jest dobra wiadomość w otoczeniu tak wielu złych.
Kierunki bowiem zdefiniowano dawno temu. Część firm natychmiast zaczęła w ich stronę podążać, ale znacznie większa część musiała zderzyć się z sytuacją kryzysową, aby wreszcie dostrzec, że trzeba przestać się obrażać na rzeczywistość.
Na temat potencjalnych skutków pandemii wypowiadał się już w 2015 Bill Gates. I co? Protekcjonalne potakiwanie i żadnych strategicznych działań zabezpieczających. Po co zapobiegać? Będziemy się martwić, jak zagrożenie wystąpi. Kto by wydawał pieniądze na jakieś mgliste projekcje? Skoro tak potrafią podchodzić rządy wielkich krajów, to co dopiero firmy, a w szczególności te mniejsze?
Taka widocznie jest ludzka natura. Polacy mają jeszcze gorzej ze względu na wychowanie i tradycję. Dziecko od najmłodszych lat słyszy wokół sformułowania dorosłych typu: "jakoś to będzie", "pożyjemy - zobaczymy", "jak dorośniesz, to zrozumiesz", czy wreszcie najbardziej idiotyczne przysłowie: "najlepiej uczyć się na własnych błędach". To implikuje moim zdaniem poważne opory przed planowaniem długofalowym, opracowywaniem strategii, tworzeniem scenariuszy, myśleniem procesowym. A właśnie w tych obszarach należy upatrywać źródeł większości komplikacji.
Znajdą się tacy, którzy powiedzą, że pewnych zjawisk nie da się przewidzieć. Jasne, ale nie zwalnia to od prób zabezpieczenia się przed tymi, które jednak się da. Przykładem może być zestaw norm architektonicznych i budowlanych na terenach sejsmicznych w Kaliforni.
Tyle ogólnych uwag. Przejdźmy do kwestii bezpośrednio powiązanych ze sprzedażą i handlowcami.
Powiedziałem na wstępie, że kierunki zmian są już wytyczone. Pora jedynie zacząć je wdrażać.
Od jak dawna mówi się o konieczności budowy strategii? Od lat nie powinno być firmy, która od tego nie zaczyna - a są. Po doświadczeniach ostatnich tygodni stopień świadomości w tym zakresie eksplodował. I bardzo dobrze. Zauważono nagle, że istnieją pojęcia takie jak: dywersyfikacja, kanały dystrybucji, grupy docelowe itp. To daje otuchę. Firmy (te, które jeszcze tego nie robiły) zaczną dostosowywać strukturę działów sprzedaży do strategii. W przemyślany sposób będą patrzyły na udział sprzedaży w kanale tradycyjnym, Modern Trade, czy w internecie. Do tego dopasują wymagane zasoby i to od razu w kontekście zarówno rentowności poszczególnych stanowisk pracy, jak i koniecznych kompetencji. Widać oznaki zrozumienia, że nawet, jak strategia już jest, to konieczny jest monitoring jej realizacji i cykliczne sesje jej weryfikacji. Jeśli firmy zaczną od strategii, to oprócz efektów oczywistych dla każdego, unikną też (o tym czasem niestety się zapomina) zbędnej i kosztownej rotacji kadr. Firmy już wiedzą, że warto też tworzyć procedury kryzysowe.
Od jak dawna mówi się o efektywności pracy handlowca? W milionie kontekstów. A co pokazuje praktyka? Zamiast wprowadzania systemów zwiększających efektywność, firmy często ograniczają się do wzmagania kontroli. Wydają duże kwoty na "śledzenie" handlowców zamiast na organizowanie im pracy w sposób zwiększający ich efektywność poprzez udoskonalanie narzędzi i wdrażanie procesów dopasowanych do potrzeb rynku. W języku angielskim mamy 2 kluczowe słowa dotyczące efektywności: efficiency i effectivness. Dzięki temu angielskojęzyczni koledzy nie zapominają o żadnym z istotnych aspektów. U nas często dochodzi do patrzenia jednostronnego, co czasem osiąga stopień patologii. Znam firmy, w których mierzy się np. liczbę zrealizowanych wizyt, a nie mierzy się ich skuteczności. Po doświadczeniach obecnego kryzysu, nikogo nie będzie stać na taki "luksus". Idąc tym tropem, znam przypadki, gdzie handlowiec miał problemy ponieważ wg jego zwierzchnika, zbyt dużo czasu poświęcał na sprzedaż przez telefon, zamiast na osobiste wizyty. A teraz może tylko przez telefon. Szach mat. Jak się powinien czuć ten szef? Dlaczego w firmie nie opracowano procesów sprzedażowych opartych na segmentacji klientów i w podziale na sposoby dotarcia? Co to dla tego szefa z przykładu znaczyło zbyt dużo czasu? Co to za kryterium? Teraz firmy na własnej skórze ćwiczą efektywność dotarcia on-line. Daje im to dużo do myślenia w szerszym spectrum niż dotychczas. Zaczynają myśleć pod kątem efektywności procesu, a nie na podstawie odczuć.
Wcześniej nie było czasu myśleć o sprawniejszych rozwiązaniach informatycznych, automatyzacji czy szerszym korzystaniu z outsourceingu. Teraz są to tematy priorytetowe w rozważaniach.
Przy tej okazji warto też poruszyć kwestię spotkań wewnętrznych w firmie. Tendencja do nieefektywnych nasiadówek to była do tej pory zmora w wielu organizacjach. Technologia pozwala na konferencje on-line co najmniej od 20 lat. I stale udoskonalane są narzędzia. Dzisiaj z konieczności nagle trzeba było pokonać niechęć do stosowania tej formy i okazało się, że nie tylko można, ale też że oprócz oszczędności w kosztach, zyskuje się też coś, o czym wcześniej nie myślano. Oszczędza się nie tylko na dojazdach, ale czas samej konferencji też ulega skróceniu. Głupio bowiem wygląda przeciąganie tematów "na siłę" przy wideokonferencji. W przypadku tradycyjnego spotkania w sali, tego się nie czuje. Wideokonferencja samoczynnie narzuca precyzyjniejszą agendę i lepsze przygotowanie uczestników. Sam proces planowania w przypadku wideokonferencji jakoś dziwnie narzuca oszczędzanie czasu i efektywne jego wykorzystanie. Mam potwierdzenia od wielu firm, że coś co zajmowało kiedyś 3 godziny, potrafi teraz być zrealizowane w godzinę, góra półtorej.
Jestem pewien, że jak już sytuacja wróci do normy, wiele przyszłych spotkań z założenia będzie kontynuowanych w wersji on-line.
Od jak dawna mówi się, że ludzie są największą wartością firmy? Teraz to widać jak przez szkło powiększające. Na ile zarządzający są wsparciem dla handlowców? Na ile dają radę w roli coachów, którzy potrafią przestawić sposób działania na dostosowany do sytuacji? Na ile kreują dobrą atmosferę opartą na solidarności i lojalności? Jeśli spadają zyski firm, to tracą nie tylko właściciele, ale również handlowcy, których znaczną częścią wynagrodzenia jest premia, a w przypadku wynagrodzenia prowizyjnego jedynym. Jedni i drudzy mają tak samo nieciekawie. Wiadomo, że straty nie są porównywalne jeśli oprzemy się na wartościach bezwzględnych, ale emocjonalnie są równie silnie odbierane. Jeśli handlowcy poczują, że są dla firmy ważni, to scementuje to ich lojalność wobec firmy na lata. Jeśli będą traktowani źle, zapamiętają i "wyrównają" rachunki w przyszłości odchodząc kiedy wszystko wróci do normy. Ekstremalne sytuacje mają to do siebie, że albo łączą silną więzią, albo krystalizują decyzję o rozstaniu. To jest prawdziwa chwila próby.
Od jak dawna mówi się, że najczęstszym powodem bankructwa jest problem z cashflow? Teraz jakoś każdy już to wie. Prognozując, że trudna sytuacja może się przeciągać, zaczynają weryfikować swoich odbiorców na skalę wcześniej nie spotykaną.
Zaczynają w przyspieszonym tempie wprowadzać procedury business control, co wcześniej było bagatelizowane.
Robią przymiarki do prognozowania przyszłych zapasów (po zahamowaniu pandemii) w oparciu o racjonalne przeanalizowane potrzeby.
Myślą o drugiej nodze biznesu.
Jednym słowem wybiegają wreszcie w przyszłość.
Obecna sytuacja sprawia, że nasz rodzimy biznes przechodzi szkołę szybszego dojrzewania. Z jednej strony szkoda, że dopiero poważny kryzys motywuje do działań fundamentalnych. Z drugiej natomiast aż się prosi, żeby powiedzieć: "lepiej późno niż wcale".
Ja osobiście wierzę, że będzie dobrze. Człowiek zanim zacznie chodzić, przewraca się, traci pewność i czworakuje. Wstaje, znów się przewraca, ale w końcu zaczyna biegać. Przedsiębiorcy, jeśli tylko zechcą, to mogą być właśnie w fazie silnego stawania na nogach po ostatnim upadku.
Wielu dobrych konsultantów przez lata próbowało wpłynąć na sposób myślenia w biznesie i o biznesie. Pandemia otworzyła oczy w 2 tygodnie. Mam nadzieję, że już pozostaną na zawsze szeroko otwarte.
***
Czy konfrontacja z pandemią wpłynie zatem na zmianę podejścia do sprzedaży?
Już wpływa. Odwlekane projekty zostają odkurzone. Spojrzenie na proces staje się podstawą. W handlowcu w wielu miejscach zaczęto widzieć człowieka, a nie suchą liczbę.
Konsultant z roli tłumaczącego potrzebę zmiany przejdzie w fazę doradzania jak najbardziej efektywnego jej wdrożenia.
------------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz