Najpopularniejsza definicja wypalenia zawodowego podawana przez Wikipedię:
Wypalenie zawodowe, syndrom wypalenia zawodowego, syndrom burnout – występuje, gdy praca przestaje dawać satysfakcję, pracownik przestaje się rozwijać zawodowo, czuje się przepracowany i niezadowolony z wykonywanego zajęcia, które niegdyś sprawiało mu przyjemność.
Bardzo poważny problem dzisiejszych czasów. Nic więc dziwnego, że jest dogłębnie badany przez specjalistów i naukowców.
Nie zamierzam polemizować ani z wynikami badań, ani z metodami terapii. Od razu jednoznacznie deklaruję, że nie mam żadnych podstaw do kwestionowania czegokolwiek w tym temacie.
Chcę natomiast zwrócić uwagę na pewien element, którego mi trochę brakuje w licznych publikacjach poświęconych temu zagadnieniu.
Chodzi o poprawne stawianie diagnozy. Szczególnie w przypadku handlowców. Z mojego doświadczenia wynika, że nawet jeśli w innych zawodach symptomy wypalenia nie pozostawiają żadnych wątpliwości, to w przypadku handlowca często dochodzi do zbyt pochopnej oceny.
Dla każdego kto ma dzieci i otacza je należytą troską jest oczywiste, że dopóki nie pojawi się wysypka, to można pomylić szkarlatynę z anginą. Podobnie bywa w przypadku handlowca. Brak motywacji, apatia, spadek wyników nie musi od razu oznaczać wypalenia.
A niestety menedżerowie zbyt często idą na łatwiznę i pozbywają się handlowca z powodu takiej właśnie błędnej diagnozy.
Bywają przypadki, że nic na tym nie zyskują, ponieważ nowy handlowiec wcale nie poprawia wyniku i po 6-9 miesiącach u niego też zaczynają pojawiać się oznaki widoczne u tego poprzedniego. Taka sytuacja pokazuje dobitnie, że mamy do czynienia z zupełnie innym zjawiskiem - kryzysem zarządzania.
Tu najczęściej leży przyczyna spadku zaangażowania handlowców. Ten spadek może być bowiem tymczasowy i nie musi oznaczać wypalenia. Może, ale nie musi.
Ile znacie historii, gdzie zmiana menedżera ożywiała tych "uśpionych"? I w drugą stronę, ile możecie podać przykładów kiedy zmiana kierownictwa "usypia" tych do tej pory najbardziej zaangażowanych?
Niby nic nowego, bo o tym się trąbi nieustannie przy okazji dywagacji na temat kierowania zespołem, leadershipu, systemów motywacyjnych itd. Reflektory są jednak zwykle nakierowane na handlowca. Szkolenia najczęściej uczą menedżerów jak wyzwalać prawidłowe postawy wśród podwładnych. Jakich technik używać, aby zwiększyć ich efektywność. HR dwoi się i troi, aby zapewnić jak największą atrakcyjność pakietów motywacyjnych oferowanych przez firmę. Każdy się stara jak może, aby handlowcowi stworzyć jak najlepsze warunki do pracy. Mało tego, szkolimy go nieustannie, jak lepiej i skuteczniej sprzedawać. A on dalej nic - wypalony. Jak amen w pacierzu.
Bo co może zarzucić sobie firma skoro wszystko jest? Dobrze płacimy, dajemy dobre samochody, "wypasiony" pakiet socjalny. Na każdej ścianie wisi wizja, misja i wartości firmy. Mamy strategię i wszystkie nowoczesne narzędzia technologiczne i marketingowe.
No właśnie, wszystkie kawałki puzzla są, ale trzeba go jeszcze ułożyć i to jest największy problem. Są firmy, które już prawie go ułożyły. Są firmy, które są gdzieś w połowie i takie, którym trzeba podpowiedzieć, żeby zaczęły od ramki. Każda sytuacja jest inna. Wspólnym mianownikiem jest handlowiec. Niezależnie od tego jak firma jest zaawansowana w tej układance, skutki spójności lub jej braku trafiają ostatecznie w ręce handlowca.
Po zaakceptowaniu tej zależności łatwiej będzie zrozumieć, że wypalenie w przypadku handlowca może być przedwczesną diagnozą.
Te same symptomy wystąpią bowiem, kiedy handlowiec traci wiarę w firmę, a jej niedociągnięcia musi potem tłumaczyć klientom. Po kilku ciosach "spotkaniowych prostych" zaczyna się denerwować. Zgłasza w firmie uwagi z rynku. Ma wrażenie, że nikt go nie słucha, bo nie widzi żadnej poprawy i się zniechęca. Czasem wpada w apatię i zaczyna robić tylko to co musi. Nic więcej. Firma kombinuje, żeby go wzmocnić. Organizuje super szkolenie z pokonywania zastrzeżeń, bo przecież to oczywiste, że większość klientów ma zastrzeżenia.
Pierwszy błąd. To trochę tak, jakbyśmy leczyli reumatyzm za pomocą lewatywy. Przecież mówimy o handlowcu z podejrzeniem syndromu wypalenia. Zakładamy zatem, że ma on techniki opanowane na wysokim poziomie, tylko coś się w nim zacięło. Może dostrzegł właśnie te rozrzucone puzzle?
Kilka podstawowych przyczyn utraty wiary w firmę z perspektywy handlowca:
Niezależnie od tego, ile czynników występuje jednocześnie, handlowiec ma już po prostu dość. Im więcej zgłaszał uwag nie widząc żadnej reakcji, tym bardziej zaczyna się oddalać od firmy.
Pojawia się pytanie, czy wymienione punkty dotyczą poruszanego tematu. Przecież to są raczej przyczyny zmiany pracy, a nie wypalenia bądź podejrzenia wypalenia zawodowego. To też, ale wtedy właśnie wpadamy w pułapkę nadmiernych uproszczeń i sami się skazujemy na niebezpieczeństwo postawienia błędnej diagnozy.
Kim zazwyczaj jest handlowiec, o którym myślimy, że się wypalił? Z samej definicji wynika, że był dobrym pracownikiem. Ma statystycznie dłuższy staż niż inni w zespole. Ma też doświadczenie nie tylko na stanowisku, które zajmuje, ale też często z innych firm, w których wcześniej pracował. Przeżył wiele. Wiele widział. Nie ulega łatwo "błyskotkom".
Kalkuluje, czy lepiej jest zmienić pracę, czy przeczekać.
Napoleon powiedział kiedyś: "człowiek jest racjonalny tylko wtedy, kiedy musi". Nawet jeśli dany handlowiec nigdy nie spotkał się z tym zdaniem, to życie nauczyło go, że właśnie tak jest. Zachowuje się zatem racjonalnie patrząc ze swojej perspektywy. W swoim mniemaniu - musi. Myśli sobie np. "lepiej przeczekać głupiego szefa (nie jednego już przeżyłem) niż zmieniać pracę i być może trafić na jeszcze głupszego. Nic nie zyskam, a więcej ryzykuję. Tu znam wszystko i wszystkich. Nie ma sensu komplikować sobie życia, tylko się trzeba tak ustawić, żeby się nie narobić. Bo nie ma dla kogo. Jeśli mnie jednak wyrzucą, to też w zasadzie nie ponoszę ryzyka, tylko wracam do punktu, w którym rozważałem zmianę pracy".
Czy w tym ujęciu mamy do czynienia z wypaleniem? A przecież wszystkie symptomy aż krzyczą.
"Chwaliłem" się już w poprzednich artykułach, że jakoś udawało mi się ożywiać takie jednostki. Zazwyczaj byli to bowiem ci przyczajeni. Nigdy bym tego nie sprawdził, gdybym z góry założył, że mam do czynienia z przypadkiem wypalenia. Wśród handlowców paradoksalnie jest to bowiem rzadkie zjawisko. Jeśli nie pomylimy rutyny, "mądrego" lenistwa i cwaniactwa z wypaleniem, to na to ostatnie ciężko trafić. Przynajmniej ja tego nie doświadczyłem w nadmiarze. Być może jest to wynikiem profilu dobrego handlowca. Żeby wejść na szczyt, handlowiec musi mieć silną konstrukcję psychiczną. Nie jest łatwo go złamać. Te dobre cechy w nim stale gdzieś są. One zazwyczaj nie zanikają. Raczej ulegają hibernacji.
Dobry menedżer znajduje zwykle odpowiednią metodę ich odmrożenia. Kluczem są okazanie zainteresowania i prosta ciekawość ludzi.
Jeśli uda się otworzyć takiego handlowca, to zwykle podzieli się z Wami swoimi frustracjami. Wtedy dopiero okaże się, z czym tak naprawdę mamy do czynienia. Skoro im kiedyś zależało, to coś miało na to wpływ. Jeśli im dzisiaj nie zależy, to też nie bez powodu. Nie ma sensu zgadywać. Oni powiedzą, bo w głębi duszy chcieliby, aby wróciły "stare dobre czasy". I najczęściej sprowadza się do tego, że oczekują "poważnego" traktowania. Dzielenia się informacjami. Chcą, aby im wytłumaczyć, po co coś wprowadzamy, co chcemy uzyskać, jaka była alternatywa. Warto iść za nauką Konfucjusza: "powiedz mi, a zapomnę. Pokaż mi, a zapamiętam. Pozwól mi zrobić, a zrozumiem".
Ci, których wielu skreśla zbyt wcześnie, mogą być Waszymi największymi sojusznikami w drodze do rozwoju Waszego biznesu. Trzeba dać im szansę. Oni naprawdę na nią czekają. Muszą ponownie uwierzyć, że ich trud nie pójdzie na marne. Owszem, na początku będą sceptyczni i zdystansowani. W miarę omawiania z nimi np. postępów w pracach dotyczących poprawy logistyki, dyskutując o związkach poszczególnych działań ze strategią, zaczniecie budować fundamenty zaufania. Większość z nich poczuje ponownie wiatr w żaglach. Tylko nieliczni odmówią współpracy. To będą ci, którzy najprawdopodobniej rzeczywiście są wypaleni.
Handlowcy, którym przyklejono plakietkę "wypalonych" byli kiedyś dobrzy. To powinien być punkt wyjścia. Upewnijmy się najpierw, czy postawiona została właściwa diagnoza, czy zbyt wcześnie może ulegamy pozorom. Szkoda pochopnie rezygnować z wartościowych zasobów. Dla porządku dodam, że zdaję sobie sprawę, że zupełnie inną sytuację ma nowy menedżer, dopiero wchodzący do organizacji, w pracy z "wypalonymi", a zupełnie inną dotychczasowy menedżer, który uznał, że ktoś w zespole mu się wypalił. Jasne, że ten pierwszy ma dużo łatwiej. Jest beneficjentem zalet wynikających z tzw. nowego otwarcia. Ten drugi ma zadanie trudne, ale możliwe do wykonania. Mądra weryfikacja podejścia nie burzy bowiem autorytetu. Bardziej niszczy go trwanie w błędzie. Też może mieć "nowe otwarcie". Niektórzy nazywają taką zmianę dojrzałością, a tego chyba nawet nie wypada się bać. Nawet wtedy, gdy usłyszymy sporo gorzkich słów o sobie. Przynajmniej mamy możliwość właściwej reakcji. Handlowiec i tak ma o nas jakąś opinię. Lepiej ją poznać. Niech mówi, bo swoje przecież i tak myśli.
-------------------
Emilian Wojda
Wypalenie zawodowe, syndrom wypalenia zawodowego, syndrom burnout – występuje, gdy praca przestaje dawać satysfakcję, pracownik przestaje się rozwijać zawodowo, czuje się przepracowany i niezadowolony z wykonywanego zajęcia, które niegdyś sprawiało mu przyjemność.
Bardzo poważny problem dzisiejszych czasów. Nic więc dziwnego, że jest dogłębnie badany przez specjalistów i naukowców.
Nie zamierzam polemizować ani z wynikami badań, ani z metodami terapii. Od razu jednoznacznie deklaruję, że nie mam żadnych podstaw do kwestionowania czegokolwiek w tym temacie.
Chcę natomiast zwrócić uwagę na pewien element, którego mi trochę brakuje w licznych publikacjach poświęconych temu zagadnieniu.
Chodzi o poprawne stawianie diagnozy. Szczególnie w przypadku handlowców. Z mojego doświadczenia wynika, że nawet jeśli w innych zawodach symptomy wypalenia nie pozostawiają żadnych wątpliwości, to w przypadku handlowca często dochodzi do zbyt pochopnej oceny.
Dla każdego kto ma dzieci i otacza je należytą troską jest oczywiste, że dopóki nie pojawi się wysypka, to można pomylić szkarlatynę z anginą. Podobnie bywa w przypadku handlowca. Brak motywacji, apatia, spadek wyników nie musi od razu oznaczać wypalenia.
A niestety menedżerowie zbyt często idą na łatwiznę i pozbywają się handlowca z powodu takiej właśnie błędnej diagnozy.
Bywają przypadki, że nic na tym nie zyskują, ponieważ nowy handlowiec wcale nie poprawia wyniku i po 6-9 miesiącach u niego też zaczynają pojawiać się oznaki widoczne u tego poprzedniego. Taka sytuacja pokazuje dobitnie, że mamy do czynienia z zupełnie innym zjawiskiem - kryzysem zarządzania.
Tu najczęściej leży przyczyna spadku zaangażowania handlowców. Ten spadek może być bowiem tymczasowy i nie musi oznaczać wypalenia. Może, ale nie musi.
Ile znacie historii, gdzie zmiana menedżera ożywiała tych "uśpionych"? I w drugą stronę, ile możecie podać przykładów kiedy zmiana kierownictwa "usypia" tych do tej pory najbardziej zaangażowanych?
Niby nic nowego, bo o tym się trąbi nieustannie przy okazji dywagacji na temat kierowania zespołem, leadershipu, systemów motywacyjnych itd. Reflektory są jednak zwykle nakierowane na handlowca. Szkolenia najczęściej uczą menedżerów jak wyzwalać prawidłowe postawy wśród podwładnych. Jakich technik używać, aby zwiększyć ich efektywność. HR dwoi się i troi, aby zapewnić jak największą atrakcyjność pakietów motywacyjnych oferowanych przez firmę. Każdy się stara jak może, aby handlowcowi stworzyć jak najlepsze warunki do pracy. Mało tego, szkolimy go nieustannie, jak lepiej i skuteczniej sprzedawać. A on dalej nic - wypalony. Jak amen w pacierzu.
Bo co może zarzucić sobie firma skoro wszystko jest? Dobrze płacimy, dajemy dobre samochody, "wypasiony" pakiet socjalny. Na każdej ścianie wisi wizja, misja i wartości firmy. Mamy strategię i wszystkie nowoczesne narzędzia technologiczne i marketingowe.
No właśnie, wszystkie kawałki puzzla są, ale trzeba go jeszcze ułożyć i to jest największy problem. Są firmy, które już prawie go ułożyły. Są firmy, które są gdzieś w połowie i takie, którym trzeba podpowiedzieć, żeby zaczęły od ramki. Każda sytuacja jest inna. Wspólnym mianownikiem jest handlowiec. Niezależnie od tego jak firma jest zaawansowana w tej układance, skutki spójności lub jej braku trafiają ostatecznie w ręce handlowca.
Po zaakceptowaniu tej zależności łatwiej będzie zrozumieć, że wypalenie w przypadku handlowca może być przedwczesną diagnozą.
Te same symptomy wystąpią bowiem, kiedy handlowiec traci wiarę w firmę, a jej niedociągnięcia musi potem tłumaczyć klientom. Po kilku ciosach "spotkaniowych prostych" zaczyna się denerwować. Zgłasza w firmie uwagi z rynku. Ma wrażenie, że nikt go nie słucha, bo nie widzi żadnej poprawy i się zniechęca. Czasem wpada w apatię i zaczyna robić tylko to co musi. Nic więcej. Firma kombinuje, żeby go wzmocnić. Organizuje super szkolenie z pokonywania zastrzeżeń, bo przecież to oczywiste, że większość klientów ma zastrzeżenia.
Pierwszy błąd. To trochę tak, jakbyśmy leczyli reumatyzm za pomocą lewatywy. Przecież mówimy o handlowcu z podejrzeniem syndromu wypalenia. Zakładamy zatem, że ma on techniki opanowane na wysokim poziomie, tylko coś się w nim zacięło. Może dostrzegł właśnie te rozrzucone puzzle?
Kilka podstawowych przyczyn utraty wiary w firmę z perspektywy handlowca:
- Firma intensywnie komunikuje wartości, a w wielu miejscach sama ich nie przestrzega. Toleruje ambicjonalne i często nieeleganckie gierki miedzy wydziałami czy traktowanie różnych pracowników inną miarą. Handlowiec uczony rozszyfrowania klientów widzi więcej i ostrzej niż się niektórym wydaje. Traci zaufanie.
- Brak strategii lub jej złe komunikowanie. Handlowiec buduje długofalowe relacje z klientami. Jeśli nie jest w stanie zapewnić klientowi podstaw tworzenia trwalszych fundamentów współpracy, tylko co miesiąc zmienia warunki gry, to choćby był najlepszy na świecie - skrzydła mu opadną. Nie dotyczy to oczywiście elementów makroekonomicznych dotyczących sytuacji w całej branży.
- Pogarszająca się stale jakość produktów. Z biegiem czasu wachlarz argumentów równoważących topnieje. Wkrada się zniechęcenie i spada drastycznie chęć "umierania" za firmę.
- Niewłaściwie tłumaczone zmiany w systemie wynagradzania, albo zmiana warunków gry w trakcie gry. Pracownik ma nieodparte wrażenie, że firma go oszukuje.
- Nadmierna biurokracja. Handlowiec zaczyna się trochę gubić, co jest priorytetem. Jeśli z ruchów firmy wynika, że tabelka ma pierwszeństwo nad sprzedażą, to zaczyna fantazjować, że to początek nieuchronnego końca.
- Notoryczne braki w dostawach. Handlowiec używa ekwilibrystycznych chwytów, aby przekonać klienta do złożenia zamówienia, a towar nie dojeżdża. Pomijamy kwestie incydentalne. Dlatego celowo użyłem słowa notoryczne.
- Brak informacji. Handlowiec pytany jest przez klientów o różne sprawy, na które siłą rzeczy nie zna odpowiedzi i może jej udzielić dopiero po zweryfikowaniu w firmie. Np. kiedy będzie dostępny jakiś certyfikat, albo kiedy i jak zostanie rozpatrzona jego reklamacja. Jeśli zbyt często i zbyt długo nie może wrócić do klienta z wiążącą odpowiedzią to ma wrażenie, że wychodzi na głupka. Nie lubi tego, bo jest dobrym handlowcem. Zaczyna mieć poczucie, że tylko jemu w firmie zależy, a inni to lekceważą.
- Autorytet szefa. To co prawda temat na odrębny artykuł, ale ten element też trzeba wymienić. Stanowi on największą wagę nie tylko sam w sobie, ale ma przełożenie na wymienione wcześniej. Bo kto ma za zadanie wytłumaczyć zmiany, strategię albo kroki podjęte w kwestii poprawy jakości?
Niezależnie od tego, ile czynników występuje jednocześnie, handlowiec ma już po prostu dość. Im więcej zgłaszał uwag nie widząc żadnej reakcji, tym bardziej zaczyna się oddalać od firmy.
Pojawia się pytanie, czy wymienione punkty dotyczą poruszanego tematu. Przecież to są raczej przyczyny zmiany pracy, a nie wypalenia bądź podejrzenia wypalenia zawodowego. To też, ale wtedy właśnie wpadamy w pułapkę nadmiernych uproszczeń i sami się skazujemy na niebezpieczeństwo postawienia błędnej diagnozy.
Kim zazwyczaj jest handlowiec, o którym myślimy, że się wypalił? Z samej definicji wynika, że był dobrym pracownikiem. Ma statystycznie dłuższy staż niż inni w zespole. Ma też doświadczenie nie tylko na stanowisku, które zajmuje, ale też często z innych firm, w których wcześniej pracował. Przeżył wiele. Wiele widział. Nie ulega łatwo "błyskotkom".
Kalkuluje, czy lepiej jest zmienić pracę, czy przeczekać.
Napoleon powiedział kiedyś: "człowiek jest racjonalny tylko wtedy, kiedy musi". Nawet jeśli dany handlowiec nigdy nie spotkał się z tym zdaniem, to życie nauczyło go, że właśnie tak jest. Zachowuje się zatem racjonalnie patrząc ze swojej perspektywy. W swoim mniemaniu - musi. Myśli sobie np. "lepiej przeczekać głupiego szefa (nie jednego już przeżyłem) niż zmieniać pracę i być może trafić na jeszcze głupszego. Nic nie zyskam, a więcej ryzykuję. Tu znam wszystko i wszystkich. Nie ma sensu komplikować sobie życia, tylko się trzeba tak ustawić, żeby się nie narobić. Bo nie ma dla kogo. Jeśli mnie jednak wyrzucą, to też w zasadzie nie ponoszę ryzyka, tylko wracam do punktu, w którym rozważałem zmianę pracy".
Czy w tym ujęciu mamy do czynienia z wypaleniem? A przecież wszystkie symptomy aż krzyczą.
"Chwaliłem" się już w poprzednich artykułach, że jakoś udawało mi się ożywiać takie jednostki. Zazwyczaj byli to bowiem ci przyczajeni. Nigdy bym tego nie sprawdził, gdybym z góry założył, że mam do czynienia z przypadkiem wypalenia. Wśród handlowców paradoksalnie jest to bowiem rzadkie zjawisko. Jeśli nie pomylimy rutyny, "mądrego" lenistwa i cwaniactwa z wypaleniem, to na to ostatnie ciężko trafić. Przynajmniej ja tego nie doświadczyłem w nadmiarze. Być może jest to wynikiem profilu dobrego handlowca. Żeby wejść na szczyt, handlowiec musi mieć silną konstrukcję psychiczną. Nie jest łatwo go złamać. Te dobre cechy w nim stale gdzieś są. One zazwyczaj nie zanikają. Raczej ulegają hibernacji.
Dobry menedżer znajduje zwykle odpowiednią metodę ich odmrożenia. Kluczem są okazanie zainteresowania i prosta ciekawość ludzi.
Jeśli uda się otworzyć takiego handlowca, to zwykle podzieli się z Wami swoimi frustracjami. Wtedy dopiero okaże się, z czym tak naprawdę mamy do czynienia. Skoro im kiedyś zależało, to coś miało na to wpływ. Jeśli im dzisiaj nie zależy, to też nie bez powodu. Nie ma sensu zgadywać. Oni powiedzą, bo w głębi duszy chcieliby, aby wróciły "stare dobre czasy". I najczęściej sprowadza się do tego, że oczekują "poważnego" traktowania. Dzielenia się informacjami. Chcą, aby im wytłumaczyć, po co coś wprowadzamy, co chcemy uzyskać, jaka była alternatywa. Warto iść za nauką Konfucjusza: "powiedz mi, a zapomnę. Pokaż mi, a zapamiętam. Pozwól mi zrobić, a zrozumiem".
Ci, których wielu skreśla zbyt wcześnie, mogą być Waszymi największymi sojusznikami w drodze do rozwoju Waszego biznesu. Trzeba dać im szansę. Oni naprawdę na nią czekają. Muszą ponownie uwierzyć, że ich trud nie pójdzie na marne. Owszem, na początku będą sceptyczni i zdystansowani. W miarę omawiania z nimi np. postępów w pracach dotyczących poprawy logistyki, dyskutując o związkach poszczególnych działań ze strategią, zaczniecie budować fundamenty zaufania. Większość z nich poczuje ponownie wiatr w żaglach. Tylko nieliczni odmówią współpracy. To będą ci, którzy najprawdopodobniej rzeczywiście są wypaleni.
***
Handlowcy, którym przyklejono plakietkę "wypalonych" byli kiedyś dobrzy. To powinien być punkt wyjścia. Upewnijmy się najpierw, czy postawiona została właściwa diagnoza, czy zbyt wcześnie może ulegamy pozorom. Szkoda pochopnie rezygnować z wartościowych zasobów. Dla porządku dodam, że zdaję sobie sprawę, że zupełnie inną sytuację ma nowy menedżer, dopiero wchodzący do organizacji, w pracy z "wypalonymi", a zupełnie inną dotychczasowy menedżer, który uznał, że ktoś w zespole mu się wypalił. Jasne, że ten pierwszy ma dużo łatwiej. Jest beneficjentem zalet wynikających z tzw. nowego otwarcia. Ten drugi ma zadanie trudne, ale możliwe do wykonania. Mądra weryfikacja podejścia nie burzy bowiem autorytetu. Bardziej niszczy go trwanie w błędzie. Też może mieć "nowe otwarcie". Niektórzy nazywają taką zmianę dojrzałością, a tego chyba nawet nie wypada się bać. Nawet wtedy, gdy usłyszymy sporo gorzkich słów o sobie. Przynajmniej mamy możliwość właściwej reakcji. Handlowiec i tak ma o nas jakąś opinię. Lepiej ją poznać. Niech mówi, bo swoje przecież i tak myśli.
-------------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz