"Rain" czyli coś o determinacji.

 

Piosenka dla osób pruderyjnych może być obrazoburcza. "Rain" to opowieść o pożądaniu i potrzebie fizycznej bliskości. Wokalista bez ogródek przyznaje, że sprawy łóżkowe są dla niego motorem życia. Ma problem z zaspokojeniem swojego rozbuchanego libido. Jeśli nic w tym kierunku nie robi i ma przerwę, jest to dla niego nie do zniesienia. Kiedy zatem uda mu się do kogoś zbliżyć, to ma wrażenie jakby doczekał się deszczu na pustyni. Do takich życiodajnych opadów porównuje seks, którego pragniemy, ale nie zawsze możemy dostać. Nie wszyscy znajdujemy się w szczęśliwych związkach lub mamy powodzenie. Astbury śpiewa też, że niektórzy mają zbyt mało okazji do miłosnych igraszek, co przynosi im wiele nerwów i wpędza w przygnębienie. Można tak jak Ian mieć niespożyty apetyt i korzystać ile wlezie. Deszcz jest w końcu potrzebny do życia. Bez niego wyschniemy na wiór.

Nasuwa się pytanie: co ma piernik do wiatraka? Jaki związek może mieć seks z tematami, które zwykle poruszam w swoich publikacjach? Jeśli uznamy, że mówimy po prostu o głębokich motywatorach, to chyba wszystko zaczyna się klarować.

Bohater utworu nie może żyć bez seksu, a prawdziwy handlowiec bez sprzedawania. Dla jednego i drugiego ważna jest determinacja. 

Każdy szef sprzedaży wie, albo przynajmniej czuje, że tylko zaangażowana załoga jest w stanie udźwignąć coraz to większe wymagania. I każdy na swój sposób próbuje motywować. Ale czy potrafi wywołać u swoich ludzi determinację?

Moje obserwacje wskazują na działania odwrotne. Determinacja w wielu przypadkach jest zabijana. Nieświadomie. Niemniej liczy się efekt. Chcemy zdeterminowanych, goniących za realizacją celów, przebijających targety i z wypiekami na twarzy szukających coraz to nowych okazji. A co robimy?

Skoro przykładamy dużą wagę do zrekrutowania najlepszych, to zakładamy, że mamy przynajmniej dobrych. Albo już kompetentnych, albo z dużym potencjałem, którzy po odpowiednim przygotowaniu w miarę szybko takimi się staną. Każdy kto zaczyna pracę w nowej organizacji naładowany jest dobrą energią. Chce się wykazać, pragnie sukcesów. Pomijając czasem zdarzające się błędy w doborze, co się z nimi później dzieje? Co sprawia, że ich libido słabnie?

Podobnie z handlowcami, którzy w firmie są od lat. Do tej chwili byli dobrzy i nagle przestali myśleć o "seksie"? Może tak być z uwagi na wzrastające oczekiwania rynku, za którymi nie nadążają ich kompetencje, ale czy na pewno? A nawet jeśli, to czy tempo ich rozwoju jest tylko wynikiem braku wystarczającego potencjału?

W obydwu przypadkach mam poważne wątpliwości. Zastanawiam się jaka jest rola szefa w tej układance. Kiedyś, komentując ciekawy post opublikowany na LinkedIn, przytoczyłem następujące przykłady dotyczące uśmiercania kreatywności u dzieci:

1. Jeśli damy małemu dziecku kartkę papieru i kredki, to każde ochoczo zaczyna tworzyć. Maluje z pasją i wystawionym językiem. Przychodzi dorosły i strofuje: to jest słońce? To dlaczego jest zielone? Powinno być żółte. Dlaczego ta postać ma trzy ręce, przecież człowiek ma dwie? Dobrze byłoby nie wychodzić za linię! Tło powinno być równomiernie zapełnione. Popraw. I wiele dzieciaków przestaje lubić rysować.
   
   
2. Każdy dzieciak jest ciekawy świata. Pyta: dlaczego kaloryfer jest ciepły? Dlaczego śnieg jest mokry? Dlaczego lód jest śliski? Dlaczego można się oparzyć herbatą? Potem idzie do szkoły i nienawidzi fizyki i chemii?

Powiecie, że to nie ma związku. Mówimy tutaj o innych mechanizmach. Czyżby? Nie przypomina Wam to czegoś?

Dla mnie analogia jest pełna. Szef często nie wyzwala zaangażowania, tylko je tłumi. Chcąc oczywiście w dobrej wierze uzyskać dobry efekt, poprzez swoje błędy działa na własną niekorzyść. Co się na to składa? Jest wiele elementów. Wymienię tylko kilka:

1. Najistotniejszym jest dotarcie do indywidualnych motywów każdego członka zespołu. Nie chcę powtarzać sloganów, że każdy kieruje się czymś innym. Na jednego lepiej działa premia pieniężna, na innego ścieżka awansu, jeszcze inny chce być dobrze postrzegany w zespole itd. To oczywiste. Tylko co z tego? Niby wiemy, a jak przyjdzie co do czego to jakby umyka. Warto zatem spojrzeć na to zagadnienie od strony własnych postaw i najbliższych znajomych. Jeśli sam postanowiłem chodzić na siłownię i kilku moich kolegów też: kto wytrwał? Jakie wymówki mieli ci, którzy zrezygnowali? Przecież nikt ich nie zmuszał. Co się wydarzyło, że pomysł wypalił lub nie? U każdego historia będzie inna. Dlaczego u naszych handlowców miałoby być inaczej? Jeśli jesteś szefem, musisz wiedzieć, co jest potrzebne każdemu z twoich handlowców aby miał z tej siłowni frajdę, skoro się na nią zdecydował. Dla jednego będzie to widoczny na plaży sześciopak, a dla drugiego zdrowie. Inne argumenty, nieprawdaż?
   
   
2. O ułomności "kija i marchewki" pisałem tydzień temu w artykule "The Revolution", czyli każdy ma coś o co jest w stanie walczyć. Nie wspomniałem tam tylko, że dla osób będących rodzicami słabość jest widoczna bez zbędnych komentarzy.
   
   
3. Zatrzymam się dłużej nad kwestią, która jest poruszana najrzadziej, a wg mnie jest najistotniejsza. Chodzi nie tylko o jej powszechność, ale też o negatywne skutki implikujące całą lawinę innych błędów. Otóż bardzo często popełnianym "wykroczeniem" jest patrzenie na motywację innych poprzez pryzmat własnych potrzeb. Podświadomie zakładamy, że to, co jest dobre dla mnie, będzie też atrakcyjne dla pozostałych. Nic bardziej mylnego. Zresztą, jak zrobicie małą sondę wśród szefów to głównie wymienią: ścieżka kariery, ambitne i precyzyjnie określone cele, potrzeba rozwoju. Mogę się założyć. A czy to w równym stopniu "kupują" nasi podwładni? Moje doświadczenie pokazało, że tylko w niektórych przypadkach. Jeśli ja nie mam żadnych obiekcji siedząc po godzinach, to nie powinienem oczekiwać tego samego od handlowca, który chwali się wszystkim wokół dopiero co narodzonym dzieckiem. Wydawałoby się to takie proste. Dlaczego zatem nie jest? Bo lubimy chodzić na skróty.
   
   
4. W sprzedaży jak mantrę powtarza się, że trzeba umieć się wczuć w rolę klienta. A wczucie się szefa w rolę handlowca już nie jest ważne? Bez zbędnego rozwijania powiem tak: osoba, która nie jeździ w teren, aby przyjrzeć się bliżej sytuacji rynkowej i nie spotyka się z klientami, będzie zawsze odbierać informacje przekazywane od handlowców jako wymówki. Nie ma bowiem szans rzetelnej weryfikacji. Handlowców to dołuje i szanse na znalezienie wspólnego języka topnieją. Nie bez znaczenia jest też zrozumienie na czym tak naprawdę polega walka o klienta na rynku. Co to znaczy "trudny" klient? Dlaczego jest trudny? Bo handlowiec? A może jednak produkt albo organizacja? Szef musi wiedzieć. Inaczej nie wesprze, bo nie będzie miał pojęcia gdzie i jak.
   
   
5. Handlowcy są z natury mniej cierpliwi. Jeśli nie mają szybkich efektów, to często się spalają i są z tego mniej zadowoleni niż ich szef. Pewną formą wsparcia jest pomoc w tworzeniu zasad budowania pipeline'u. Jeśli to lepiej zrozumieją to da się przekuć na systematyczność działań. Nie trzeba wtedy dręczyć dlaczego nie zrobione to czy tamto. To wynika z procesu.
   
   
6. Pozostawienie "swobody" jest zwykle źle rozumiane. Oznacza często w praktyce brak zainteresowania do momentu analizy wyników. A handlowiec czeka na informację zwrotną: co może zrobić lepiej, jaką szansę wykorzystać. Nie oczekuje pytań typu: dlaczego tak kiepsko? Jakby wiedział, to nie byłoby poniżej oczekiwań.

***

Nikt nie powiedział, że zarządzanie jest łatwe. Tak się może tylko niektórym wydawać. Wystarczy spojrzeć na siebie. Czy ja sobą zarządzam doskonale? Jeśli odpowiem sobie, że jeszcze jest coś do zrobienia, to z ludźmi tym bardziej. 

Chcemy aby ludzie byli zdeterminowani. Głodni. Żeby nie przychodziło im do głowy odpuszczać, bo na to nas nie stać. Żeby gonili za "deszczem".

Aby to było możliwe trzeba w nich to stale podsycać, a niekiedy rozbudzić. Trzeba sprawić, aby sami siebie pytali czy zrobili już wszystko co się da. Chcą się czuć lepiej. Tak jak Ty. Jeśli zakładasz, że masz w zespole leniucha, to nim będzie, bo tak będziesz go wychowywał. Zamiast uganiania się za kolejnymi podbojami stwierdzi, że jest zbyt mało atrakcyjny.

Już niedługo będziecie prezentowali swoim handlowcom nowe plany sprzedaży. To niepowtarzalna okazja aby porozmawiać z każdym z osobna. Nie tylko o cyfrach, ale o ich pomysłach jak się za to chcą zabrać. Już na tym etapie można wiele podpowiedzieć. Poznać aktualny poziom motywacji, sposób myślenia. Dodatkowo powstają wtedy całkiem zgrabne plany działania uwzględniające specyfikę ich regionów. U jednego wyjdzie, że trzeba się koncentrować na poszukiwaniu nowych klientów. Pojawi się nawet konkretna liczba z podziałem na miesiące i ze średnim obrotem. Światło dzienne ujrzy niejeden pomysł jak ich pozyskać i wiele innych cennych inicjatyw. Tym lepszych, że wspólnie wypracowanych, co zawsze jest bardziej akceptowane przez późniejszego wykonawcę. Kwestia "ile" przechodzi na drugi plan. Zaczynamy rozmawiać "jak". Drugi będzie musiał rozszerzyć asortyment u istniejących klientów. To wymaga zupełnie innych posunięć. 

Ja nazywałem to planami rozwoju regionu. Można to robić w bardziej lub mniej sformalizowany sposób. Jeśli sformalizowany, to trzeba zadbać o automatyczne uzupełniane danych z systemu. Aby handlowiec poświęcał czas na myślenie koncepcyjne, a nie na biurokrację, której przecież nienawidzi.

Aby praca była dla handlowca sexy, musi on czuć, że się dla ciebie liczy. Że stawiasz na niego. Tutaj jest tak samo jak z piłkarzami. Nie skreślaj go pochopnie, najpierw sprawdź, czy trafiłeś w odpowiednią nutę. Poznaj prawdziwe motywatory swoich handlowców. Szanuj indywidualność, bo każdy z nas ma inne potrzeby. Jak już poznasz na czym komu zależy, odwołuj się do ich wewnętrznej motywacji. Zobaczą w tobie partnera. Zmień perspektywę. To co jest dobre dla ciebie, nie musi mieć takiej samej wagi dla innych. Rozwijaj przede wszystkim mocne strony. To gwarantuje szybszy efekt. Twoi ludzie to docenią. 

A wtedy spadnie "deszcz".

-----------------

Emilian Wojda