"The Show Must Go On"

 

 

Utwór, "The show must go on" został napisany przez gitarzystę zespołu Queen, kiedy już było wiadomo, że Freddie Mercury umiera na AIDS. To manifest wewnętrznej mocy, którą wokalista musi znaleźć w sobie, aby dać jak najwięcej mimo sytuacji, w jakiej się znajduje. Piosenka dotyka problemu bezsensu życia. Freddie zastanawia się, czy jego egzystencja ma jakiekolwiek znaczenie. Czy rutyna jego działań czemuś służy. Przygląda się światu i ludziom. Dostrzega miałkość podstawowych podziałów na dobro i zło. Na bohaterów i złoczyńców. Widzi, że wiele nieszczęśliwych wydarzeń w życiu się powtarza i nie można na to nic poradzić. Trzeba się z tym pogodzić. Ale nie do końca, ponieważ nawet w obliczu rychłej śmierci Mercury postanawia kontynuować karierę. Mimo braku sił. Nie chce pokazać, że coś jest nie w porządku. Pragnie udowodnić, że jedyną wartością dla niego jest muzyka, którą tworzy. Ponadczasowa. Pozostanie po nim na zawsze. Choroba, z którą się zmaga, nie powstrzyma jego pasji do samego końca. 

Znając kontekst tej kompozycji, niemożliwe jest nie mieć gęsiej skórki podczas jej słuchania. Za każdym razem.

Chociaż tekst piosenki związany jest z dramatycznie silnymi emocjami, to po przyjęciu stosownej poprawki, pasuje znakomicie do momentu, w którym właśnie jesteśmy.

Mamy początek roku. Czas podejmowania noworocznych postanowień, wytyczania nowych celów, ostatecznego definiowania wyzwań, ewentualnych końcowych kosmetycznych poprawek w przygotowanych planach. Niektórzy dokonali gruntownego podsumowania ubiegłego roku, niektórzy jeszcze go analizują, ale mają już najistotniejsze spostrzeżenia. Niezależnie od wyciągniętych wniosków: "the show must go on". 

Na początku każdego roku jesteśmy naładowani energią do działania. Jedni chcą zmieniać, poprawiać. Inni chronić się przed eskalacją dolegliwości. Nieważne. Każdy liczy na to, że nadchodzący rok będzie lepszy, albo chociaż nie gorszy niż poprzedni. To jest okres, w którym jeszcze dominuje optymizm. Również wśród negatywnie doświadczonych skutkami ostatnich 12 miesięcy. Nawet bankrut układa sobie w głowie co zrobić, aby się wydostać na powierzchnię. Handlowiec, który dostał plan sprzedaży, który doprowadził go jeszcze parę dni temu do wściekłości, zdążył ochłonąć i teraz zastanawia się już jak go zrealizować, a nie jak zmniejszyć. 

Ci, którzy odnieśli sukces, chcą sunąć na fali. Tak jest od wieków. Rok w rok, bo "The show must go on". 

Rok 2020 miał swoją specyfikę. Dla wielu był bardzo trudny, dla niektórych tragiczny. Był jednak inny bardziej ze względu na skalę i dynamikę pewnych zjawisk oraz ich bezpośrednią przyczynę, a nie z tytułu przyjścia czegoś zupełnie nowego. Ta teza wydaje się na pierwszy rzut oka obrazoburcza, ale wystarczy spojrzeć na pewne zagadnienia z innej perspektywy i wielu uzna, że ma to sens. Kryzysy już były i wielu sobie radziło, kilku padło. Kataklizmy to też nic nowego. Tragedia właściciela hotelu jest równie dotkliwa jak rolnika, któremu zalało plony. Właściciel restauracji cierpi tak samo, jak ten przedsiębiorca, któremu spłonął magazyn. Krzywda ludzka powinna nami wstrząsać tak samo, a jednak przy odosobnionych przypadkach nas nie rusza. Potrzeba dopiero skali pandemii, aby dostrzec, że komuś dzieje się naprawdę źle. Świadczy to niestety o powierzchowności w postrzeganiu, rozumieniu czy działaniu. I o tym jest dzisiejszy artykuł.

1. Skoro początek roku to czas formułowania celów. Już widzę tę lawinę infantylnych porad, jak to robić. Nabuzowani doradcy zaczną się prześcigać w budowaniu chwytliwych akronimów sugerujących unikatową metodykę. Na koniec i tak przeproszą staruszka SMARTa. Skupią się na precyzji, wyzwaniu i teorii odwróconego U. Na utrzymaniu zaangażowania, które dość szybko się wypala. Na elastycznym podejściu i weryfikacji celu z uwagi na dynamicznie zmieniające się otoczenie, i w końcu na podziale złożonego celu na drobniejsze elementy, które można stosunkowo łatwo zmierzyć. Nadal ogólnikowo. Bez dopasowania do konkretnego odbiorcy.
   
   Większość ludzi ma problem z realizacją celów. Szczególnie tych, których brak spełnienia łatwo wytłumaczyć. Albo jeśli konsekwencje nie są zbyt dotkliwe.
   
   I warto sięgnąć najpierw do przyczyn. Każdy wie czym może skończyć się leczenie bez diagnozy. Ta zasada obowiązuje nie tylko w medycynie.
   
   Jeśli intuicja podpowiada nam, że jak mamy 2 ludzi, którzy postanowili np. schudnąć 10 kilogramów w 12 miesięcy i jednemu się uda, a drugiemu nie, to nie ma jednego prostego wytłumaczenia. Trzeba się temu dokładnie przyjrzeć. Przyjęcie z góry, że jednemu się nie chciało może być poważnym błędem. Nie mówiąc już o kwestii sposobu podejścia. Czy sama dieta, czy dodatkowo ruch. Jakie ćwiczenia? Stan zdrowia na wejściu? Czy to wszystko było uwzględnione przy stawianiu celu? Pewnie nie. A czy stawianie celu handlowcom np. pozyskanie 10 nowych klientów w ciągu miesiąca to zawsze przemyślana kwestia? A może średnia powinna być dalej 10, jeden powinien dostać 14, a inny 6? Jak często menedżerowie tną z metra, a potem się dziwią, że jeden zrobił, drugi nie. Idzie to niestety dalej. W kierunku błędnej oceny pracownika, a u niektórych  zabicia zaangażowania i wywoływania reakcji obronnych. Energia idzie na ratowanie swojego bezpieczeństwa zamiast atakowania rynku. Właśnie tutaj też kluczową rolę odgrywają wewnętrzne motywatory, które różnią się w zależności od osobnika. Kiedyś chciałem bardzo ćwiczyć na siłowni. Jeżdżąc dużo po Polsce (ponad 60 000 km rocznie) i w związku z tym często nocując w hotelach, zatraciłem systematyczność. Nie w każdym obiekcie była sala do ćwiczeń. Zwierzyłem się koledze. Popatrzył na mnie z obrzydzeniem i powiedział: widocznie wcale nie chcesz. Nie ma sztangi, to możesz podnosić szafkę nocną w pokoju. Dotykam tutaj 2 spraw. Jedna, to czy moja determinacja jest wystarczająca, czy sam szukam wykrętu. Druga to może byłaby wystarczająca, gdybym taką podpowiedź dostał wcześniej, bo sam bym nigdy nie wpadł na takie rozwiązanie.
   
   Konkluzja jest taka, że trzeba rozmawiać z ludźmi. Menedżerowie (głównie sprzedaży) za bardzo skupiają się na statystykach. Wydaje im się, że wystarczy dać pracownikom narzędzia, by efektywnie pracowali. Zupełnie nie myślą o ich motywowaniu.
   
   Po drugie, menedżerowie wolą zespół rozliczać niż z nim współpracować. Wychodzą z założenia, że jeśli wytyczą pracownikom cele, to zostaną one wykonane. Uważają, że wystarczy sama informacja.  Błędnie zakładają, że tłumaczenie z czego one wynikają, jest zbędne. Na własne życzenie zwiększają prawdopodobieństwo porażki. Bez rozmowy z pracownikiem cel będzie w rzeczywistości życzeniem, które albo się spełni, albo nie. Zbyt dużą część powierzają czynnikowi losowemu i tracą najlepszy moment na budowanie zaangażowania. Bo (jak już wspomniałem) teraz ludzie mają w sobie najwięcej pozytywnej energii, która zacznie stopniowo wygasać, jeśli nie będzie się doładowywać baterii. Ale to też wymaga znajomości człowieka. A zacząć trzeba od siebie. Jeśli ja podejmuję jakieś zobowiązania noworoczne i ich nie dotrzymuję, to albo je źle formułuję, albo nie są mi potrzebne. Jeśli popełniam te błędy w stosunku do osoby, którą najbardziej kocham (siebie), to w stosunku do innych robię to podwójnie. I to jest najlepsze szkolenie.
   
   
2. Nowe wyzwania. A czy nie lepiej od razu przyjąć poprawkę, po prostu wyzwania. Jak coś jest nowe, z natury rzeczy stanowi już wyzwanie. Po co wzmacniać podświadomie skalę trudności? Znam ludzi, którzy tak się nakręcili powtarzaniem sobie nowe, nowe, że zrezygnowali z czegoś, co było w rzeczywistości spokojnie w ich zasięgu. Od wybuchu pandemii słyszę: stare metody zawodzą, teraz trzeba nowego podejścia. Wyśmiewałem to już co najmniej w 10 swoich wcześniejszych publikacjach. Żeby się zatem nie powtarzać (liczę, że znajdą się chętni do sięgnięcia do starszych artykułów) podkreślę jedynie, że od głoszących nowe podejście nie usłyszałem nic, ale to absolutnie nic nowatorskiego. To, że dla kogoś coś jest nowe, nie oznacza, że nowe jest dla wszystkich. Owszem nowy jest zakres, powszechność i zasięg. Praktycznie od momentu szerszego dostępu do internetu i kosmicznego wzrostu sprzedaży smartfonów zmienił się proces sprzedaży, a właściwie podejmowania decyzji zakupowych. Klient jest bardziej świadomy niż kilka lat wcześniej. Ma zasadniczo podjętą decyzję zanim pojawi się u niego handlowiec. Dzięki technologii. Ona nie pojawiła się dzisiaj. Kompetencje i możliwości handlowca wyznaczył zatem postęp technologiczny. Nie pandemia. Ona tylko pokazała czarno na białym, że ci, którzy lekceważyli trendy rynkowe, teraz potykają się o własne nogi. Nic nowego tutaj nie ma.
   
   
3. Nowe podejście do podwładnych. To już jest kpina. Właściwe, nie nowe. Też o tym już sporo napisałem. Wystarczy kilka klas podstawówki, żeby się zorientować, że skoro rynek oczekuje innych kompetencji od handlowców, to są to ludzie, którzy spodziewają się określonego traktowania. Zawsze styl kierowania musiał być dopasowany do osób dobieranych do zespołu. A osoby do zespołu dopasowane do długofalowych celów jakie sobie stawia firma. Co tu nowego? To, że patologii trudniej przetrwać bezkarnie? To, że dobry dyrektor sprzedaży powinien być coachem odkryto przed urodzeniem dzisiejszych doradców. Chyba, że biznes zakłada niskokosztowe proste czynności i świadomie dużą rotację. Niemniej, jeśli ktoś zmieni swój dotychczasowy, nieskuteczny styl kierowania na odpowiedni mając mylne przeświadczenie, że to coś nowego, będę  kibicować.
   
   
4. Praca zdalna. Dla wielu nowość. Prawda, ale dla firm opierających swój biznes np. na pośrednikach, była formą wiodącą. To samo przy zespołach rozproszonych, które w dużych firmach istniały od zawsze, a w takiej Australii nawet edukacja była tak realizowana odkąd była łączność radiowa.
   
   
5. Szkolenia online. Tam, gdzie dotyczyły tylko wiedzy (BHP, Compliance, wiedza produktowa) w firmach szanujących wydawane pieniądze, platformy e-learningowe działają od co najmniej kilku lat.
   
   
6. Nowe pokolenie, inaczej ukształtowane. Stawia nowe wymagania. Po co się tutaj doktoryzować? Przecież dla każdego pokolenia to następne jest odmienne od naszego. Wystarczy poznać jego specyfikę i traktować jako jeden z parametrów otoczenia, w którym funkcjonujemy. Przecież następne pokolenie też będzie inne. Co tu nowego przy takim podejściu? 

***

Gdzie nie spojrzymy, cele. Dlatego im poświeciłem prawie cały tekst. Pytanie, czy rzeczywiście zmieniamy podejście co i jak chcemy robić inaczej. Czy jednak bardziej lubimy te piosenki, które znamy. Patrząc na te "nowe" cele mam wątpliwości. Wymienię kilka przesłanek: 

1. Nawet jeśli widać wyraźnie dostosowanie się do wiodących dzisiaj kanałów komunikacji, to tylko połowicznie. Zmusza się np. handlowców do korzystania w sprzedaży z social mediów, a zmiany na rodzimej stronie www nie nadążają za oczekiwanymi standardami rynkowymi. Chociaż każdy potwierdzi, że wie jak klienci wyrabiają sobie dzisiaj opinię o firmie, produkcie itp.
   
   
2. O silosach w organizacji mówią wszyscy i wszędzie. I co z tego? Kto ma w celach usprawnienie organizacji na pierwszym miejscu? Właśnie teraz, kiedy poprawa procesów może nam dać przewagę konkurencyjną, bo przy słabnącym popycie wygrywają sprawniejsi. 
   
   
3. Który z szefów myśli, "od dzisiaj będę pracował nad swoją wiarygodnością. Chcę, aby 31 grudnia 2021 każdy zapytany: kto wg ciebie reprezentuje powiedzenie "walk like you talk" - wskazał bez wahania mnie"? Bo dzisiaj wielu nie widzi sprzeczności w tym, że strofuje handlowca za to, że nie pyta klienta, kiedy sam nigdy o nic nie pyta handlowca.
   
   
4. Kiedy szkoleniowcy zorientują się, że to, że klient jest na pierwszym miejscu, nie może być sloganem bez pokrycia? Jeśli nawet zapytam grzecznie klienta: "co miałbym zrobić, aby Pan rozważył mnie jako potencjalnego partnera handlowego?" - jest lepiej, ale dalej wybrzmiewa JA. Co JA mam zrobić. Aż się prosi, aby odpowiedzieć: rób co chcesz. Handlowcy potrzebują prawdziwego wsparcia, a nie tuningu starych slajdów.

Jeśli mówimy o wyzwaniach to niech zobowiązania każdego z nas będą:

1. Naszymi zobowiązaniami, a nie zobowiązaniami innych wobec nas.
2. Niech będą spójne z postanowieniami osób z nami współpracujących aby uzyskać siłę całego zespołu, a nie tylko pojedynczych jego członków.
3. Niech będą odpowiedzią na wnikliwą obserwację tego, co wokół.
4. Niech będą odzwierciedleniem prawdziwej chęci rozwoju mojego, mojej organizacji, mojego środowiska.

Można jak zwykle udawać, że o coś walczymy albo rzeczywiście zawalczyć. 

Niestety niezależnie od tego, co wybierzemy, "The show must go on". Od nas zależy jak to będzie ostatecznie wyglądało.

-----------------

Emilian Wojda