"Midnight Summer Dream" to kawałek otwierający wydaną przez Stranglersów w 1983 roku płytę "Feline". Ukazał się na singlu, ale nie odniósł jakiegoś szczególnego sukcesu. W Wielkiej Brytanii doszedł zaledwie do 35 miejsca w zestawieniu sprzedaży. Za to bardzo spodobał się w Polsce. Na Liście Przebojów Trójki spędził w sumie 11 tygodni. Z czego aż trzy na pozycji numer 1. Nie pierwszy i nie ostatni raz okazało się, że mamy czasem gust nieco odmienny od reszty świata. Tym razem - co znów nie jest tak częstym przypadkiem - wydaje się, że to my mieliśmy rację. Nawet po prawie 40 latach piosenka broni się całkiem nieźle. Brzmi jak idealna nowofalowa pościelówka na duszną, lipcową noc. Nic bardziej mylnego. Raz - że jej tekst opowiada o nocnych męskich rozmowach o życiu (które co prawda tylko przyśniły się podmiotowi lirycznemu). Dwa - że więcej w nim deszczu niż letniej duchoty. Ale jeśli wierzyć piosence, letni deszcz też ma swoje zalety. Słowa natomiast mają swoją wagę. Również te ze snu. Dobrze czasem pogapić się nocą na spadające krople. Nawet jeśli - wzorem bohatera utworu - nie sprowokuje nas to do przemyśleń na temat życia i świata, może jednak coś wpadnie nam do głowy?
Mnie wpadło. Tydzień temu zająłem się tematem odmowy. Przekaz wzmocniłem stwierdzeniem, że tych NIE ze strony klienta jest coraz więcej, między innymi z uwagi na nadpodaż obecną w niemal każdym sektorze i branży. Chociaż globalne spojrzenie daje taki obrazek, to jednak sytuacji, że czegoś brakuje, również mamy na co dzień tysiące. Jedni mają chwilowe braki asortymentowe. U innych przeciąga się to na tyle dłużej, że wywołuje poważne konsekwencje w relacji z klientami. Brak możliwości zaspokojenia popytu dla handlowców stanowi nie mniej trudny problem, jak odmowa klienta, kiedy chce mu coś sprzedać.
Dysonans występujący w załączonej piosence kazał mi spojrzeć na drugą stronę medalu. Sprzedaż to pieszczotliwe ble ble o pięknej letniej nocy w porównaniu z męskimi rozmowami z klientami, którym właśnie zakomunikowaliśmy, że nie dostaną towaru. Dla klienta, który teoretycznie może dokonać zakupu gdzie indziej, to też tak, jakby mu ktoś wywrócił stolik z zastawą. Sympatycznie raczej nie jest.
Zupełnie inna jest waga chwilowego braku w jakimś pojedynczym asortymencie, kiedy klient kupuje od dostawcy wiele różnych pozycji, a zupełnie inna, jeśli dotyczy to produktu dla klienta strategicznego. Nie można porównywać też niedoborów przy jednej planowanej dostawie z brakiem dostępności podczas kilku standardowych cyklów zakupu. Istotne jest również, co się dalej dzieje z towarem. Jeśli brakuje produktów przeznaczonych ostatecznie dla indywidualnego konsumenta, to nie to samo, co produkty przeznaczone na (ujętą w harmonogramie dostaw) inwestycję budowlaną. Są to rzeczy na tyle oczywiste, że nie będę tego zbyt szeroko rozwijał. Podkreślę tylko silniej rangę łańcucha konsekwencji w zależności od rodzaju towaru. Brak ciastek konkretnej marki stanowi znacznie mniejsze zagrożenie biznesowe dla sklepu niż brak stali dla producenta blachodachówki. To trzeba mieć stale na uwadze. Niemniej każdy kij ma dwa końce. Brak wspomnianych ciastek może być paradoksalnie mniej akceptowalny przez klienta niż brak stali, bo o kłopotach z tym surowcem wie cała branża i mimo ponoszenia ogromnych strat wie, że tutaj pole manewru jest mocno ograniczone. Kontestowana jest natomiast jazda cenowa i sposoby reglamentacji. To tytułem wstępu. Temat jest bardzo szeroki, gdyż obejmuje obszary od planowania poprzez przejrzystość procesów w firmie, aż do zarządzania ludźmi w warunkach ekstremalnych, jakimi jest chociażby kwestia występującej często patologii przy rezerwowaniu deficytowych produktów. Dzisiaj tylko zaznaczę pewne elementy, a jeśli temat zainteresuje, to będziemy mogli go drążyć w przyszłości.
1. Najczęstsze powody braku zapasów w magazynie. Nie ma jednego sztywnego zestawu przyczyn, ale można pokusić się o stwierdzenie, że to zazwyczaj efekt planowania oraz prognozowania zarówno w sferze zarządzania procesami magazynowymi, jak i składowanymi zapasami. To z kolei jest bardzo utrudnione w przypadku kiedy mamy:
- nagły wzrost popytu na produkt: nieprzewidziane wystąpienie zwiększonego zapotrzebowania na artykuł będzie mieć wpływ zarówno na produkcję, jak i dystrybucję, co przełoży się na zmianę lead time, a w konsekwencji może doprowadzić do wystąpienia deficytu towaru w magazynie. Warto tutaj szczególnie analizować tzw. "złote strzały", które zwykle przekłamują statystykę;
- błędne prognozy zapotrzebowania: prognozy popytu muszą być przeprowadzane na dużej ilości wiarygodnych danych, wszelkie nietrafione szacunki będą mieć bezpośredni wpływ na sposób zarządzania zapasami oraz wolumen składowanych w magazynie produktów;
- niezgodność w stanie zapasów: brak zapasów w magazynie może być konsekwencją niezgodności danych inwentaryzacyjnych z rzeczywistym stanem towarów na regałach;
- opóźnienie w dostawach: problemy z dostarczeniem produktów do magazynu mogą przełożyć się na ich niedostępność dla klienta;
- brak surowców: w przypadku fabryk brak lub opóźnienie w dostawie surowca może spowolnić lub nawet wstrzymać cały proces produkcyjny;
- zawodzi człowiek: pomyłka, niedopatrzenie mogą wystąpić na różnych etapach łańcucha dostaw lub produkcyjnego.
Jest to elementarz dla logistyków, którzy dysponują zwykle ogromną wiedzą z tej dziedziny. Mają też możliwości stałego doskonalenia się, ale potrzebują ciągłej współpracy sił sprzedaży w procesie prognozowania. Inaczej zawsze wynik będzie słabszy niż to możliwe. To nie jest takie proste, ponieważ optymalizacja zapasów kłóci się z nieograniczoną dostępnością, co wpływa często na sprzeczne ze sobą cele działów i w rezultacie może doprowadzić do sytuacji konfliktowych. Nie ulega wątpliwości, że im lepsze prognozowanie, tym prawdopodobieństwo wystąpienia braków mniejsze.
2. Nieważne skąd się wziął deficyt towaru. Jest problem, chociaż śledząc programy szkoleń sprzedażowych, powinienem powiedzieć, że wręcz przeciwnie. Wreszcie klient nie powie mi, że musi się zastanowić, skonsultować z żoną czy szefem, że musi znaleźć czas, którego teraz nie ma, że jest zadowolony z innego dostawcy. Przecież tylko tego uczą. Wracając do powagi sytuacji, problemów właściwie jest kilka. Z zakomunikowaniem klientowi, że jest nam przykro, ale nie mamy tego czy tamtego, jakoś sobie handlowcy radzą. Pomagają w takich przypadkach dobre relacje (wtedy podlegają one zresztą rzetelnej weryfikacji, co ma swoje plusy) i transparentność. Szczególnie jeśli chodzi o zasady pojawiającej się zwykle w takich sytuacjach reglamentacji oraz wiarygodnych terminów dostaw. Tutaj nie można sobie pozwolić na odrobinę beztroski. Jeśli mamy braki i mówimy, że sobie z tym poradzimy w ciągu np. 14 dni, to ma być 14 dni. Jeśli ma być 28, to nie mówimy, że 14 i jakoś się później wytłumaczymy. Swój wizerunek budujemy najlepiej w sytuacjach ekstremalnych, co zaprocentuje w przyszłości nawet jeśli teraz jest źle. Próba uników, aby tylko załagodzić tu i teraz, kończy się najczęściej katastrofą. Zła wiadomość okazuje się zawsze lepsza niż jawne oszustwo, jak to po upływie czasu odbierze większość klientów. Nasza wiarygodność będzie miała duży wpływ na to, czy klient wróci do nas po interwencyjnych zakupach u konkurencji, czy już zostanie przy nowym dostawcy. Jest o co grać. Klient, który był nam wierny i tylko z powodu braku towaru u nas zdecydował się na konkurencję, może nagle trafić na lepszą obsługę, lepsze warunki. Grozi to jego utratą. Jeśli jednak jest do nas przekonany i się do tej pory na nas nie zawiódł jako ludziach, to raczej będzie skłonny poprosić nas o wyrównanie dysproporcji niż definitywnie odejść. Nowy też kiedyś może przecież mieć kłopoty z dostępnością. Ocena ostateczna sytuacji będzie zależeć w dużym stopniu od wspomnianych zasad reglamentacji. Klient musi być przekonany, że jego warunki są uczciwe. Że ktoś inny nie jest traktowany lepiej. Temu sprzyja ta transparentność. Nawet poddenerwowany klient, który otrzyma np. tylko połowę swojego zapotrzebowania, pogodzi się z tym, jeśli będzie czuł, że nie ma jakichś wybrańców traktowanych na zupełnie innych zasadach. W każdej firmie będą lepsze i gorsze kryteria. Mnie w jednej firmie sprawdziły się te najbardziej trywialne, czyli po 2 palety na każdego, a w drugiej procentowy udział od zamówień złożonych w ostatnim kwartale. Tutaj ciekawostka. Klienci znali mniej więcej swoje obroty z nami, co mi się wydawało niemożliwe, a jednak. Nie kwestionowali. Jeszcze w innej firmie ograniczyłem się wyłącznie do zatowarowania potwierdzonych w CRM inwestycji. Warto dobierać kryteria do specyfiki. Najlepiej mieć też więcej niż jedno. W pewnym stopniu obniża to emocje niezadowolonych klientów, ale, co najważniejsze, eliminuje największe niebezpieczeństwo, jakim jest bałagan we własnej firmie.
3. Jak reglamentacja, to zawsze dochodzi też rezerwowanie towaru przez handlowców. Przy braku jasnych zasad patologia to najdelikatniejsze z określeń, jakie mi przychodzi do głowy, aby opisać to, co nieraz ma miejsce. Trudno się dziwić. Jak handlowiec nie ma towaru, to jak ma zrobić plan? A jak jest na prowizji, to jak ma zarobić? Zagarnia zatem pod siebie co się tylko da. Co tam koledzy. Wtedy liczy się tylko on. Wspomagany przez swojego regionalnego, który jedzie na tym samym wózku co jego podwładny. Nagle pojawiają się jakieś inwestycje, o których nikt wcześniej nie słyszał. Nagle jest jakieś ultimatum ze strony kluczowego klienta, który podczas rozmowy telefonicznej temu zaprzecza. Pracownicy magazynu i logistyki stają się największymi przyjaciółmi itp. Im dalej od tego stara się być Management Committee, tym większa kreatywność i niestety bezpardonowość. Pamiętam z czasów, kiedy przepisy BHP były jeszcze bardziej liberalne, jak jeden z kierowców-sprzedawców położył się na paletach z reglamentowanym napojem i nie zszedł dopóki nie załadowano mu ich na jego samochód. Osoby zarządzające powinny określić klarowne reguły gry. W praktyce częściej zostawiają to niższym szczeblom, argumentując to pozostawieniem swobody w podejmowaniu decyzji. Co dla nich za różnica czy te 100 sprzeda Krzysiek czy Wojtek? Ważne, że będzie sprzedane. A przecież kartki wynaleziono w czasach wojennych. To powinno dać do myślenia. Po pierwsze, nie można dopuścić do tego, że ludzie zaczną się zagryzać, bo potem jakiego zaangażowania i pracy zespołowej można się spodziewać, jak wrócimy na właściwe tory? Po drugie, handlowiec w warunkach skrajnych nie myśli o interesie firmy. Sterują nim emocje, co nie pozwala sumiennie policzyć marży czy ocenić rzeczywistej skali zagrożenia. Towar idzie do tych klientów, których handlowiec lubi najbardziej, albo tych, których się najbardziej boi. Tak to działa i inaczej nie będzie. Stąd zamiast demokracji, akurat tutaj powinny być jasne wytyczne. Chyba, że świadomie chcemy iść w konflikt. Można też sporo ugrać. Jeśli np. handlowiec nie wpisywał na bieżąco inwestycji do CRM, a było to kryterium dostępności części towaru, to pluł sobie w brodę i na przyszłość zaczął wpisywać.
4. Skoro już wypadałoby podjąć decyzję administracyjną, jak dzielić to, czego mamy za mało, to trzeba wziąć pod uwagę również skutki różnych możliwych wariantów. Tutaj pomaga znajomość załogi. Weźmy takie dzielenie po równo. Każdy handlowiec dostaje po 1000 sztuk czegoś. Mają przecież różne potencjały w regionach, różne rzeczywiste zapotrzebowanie na ten konkretny asortyment itp. Wydaje się to na pierwszy rzut oka idiotyczne rozwiązanie. Zasadniczo tak, ale jest sytuacja, kiedy mogłoby to być całkiem niegłupie. Jeśli ludzie dobrze się ze sobą komunikują, lubią się i chcą się wspomagać. Wtedy sami zaczną się wymieniać między sobą. Tak jak w czasach kartek za PRL-u. Przecież nie wszyscy palili papierosy, a dostawali kartki. To je zamieniali z kimś na kartki na cukier albo olej i jakoś szło. Wracając do firmy, to tylko hipotetyczne podejście, ale możliwe. Szczególnie w przypadku, kiedy trudno wpaść na bardziej sensowne kryteria podziału. Ważne jest też to, aby uwzględnić kwestię zapotrzebowania pod zamówienia inwestycyjne. Mam tutaj na myśli prostą zależność. Jeśli np. w projekcie jest 800 zaworów, a my dostarczyć chcemy 400: to nie przejdzie. Tam muszą iść zawory od jednego producenta. Nie może być 400 od jednego i 400 od drugiego. Wtedy taka inwestycja nam odpada. Jeśli hurtownia kupuje od nas np. grzejniki na sklep dla detalisty, to jakiegoś konkretnego rozmiaru może nie być. W przypadku inwestycji jeśli potrzebne są konkretne ilości, to brak tylko w jednym rozmiarze skreśla nam całe zamówienie. Nawet jeśli to są 3 sztuki, a wszystkich jest 120. Takie niuanse trzeba wkalkulować w zasady przydzielania limitów. To nie jest łatwe, ale gdyby było tak proste, to robiliby to harcerze za kolejną sprawność na rękawie.
***
Dostępność towaru może być czasem najlepszą dźwignią budowy przewagi konkurencyjnej. Szczególnie tam, gdzie stosunkowo łatwo to przewidzieć. Jest jednak spora pokusa, przed którą stają zwykle ci, co mają spore zapasy, kiedy innym się pokończyły. Na chwilę stają się monopolistami. Próbują wtedy znacznie więcej zarobić dźwigając ceny. Temu rynek akurat raczej się nie dziwi. Błąd popełniany jest gdzie indziej. Otóż w amoku wydzierania klientów konkurencji często zapomina się o własnych dotychczasowych klientach. Jeśli nowy klient dostanie deficytowy towar, a zabraknie dla stałego, to sobie to zapamięta i się odpowiednio zrewanżuje, jak przyjdzie jego czas. Najpierw trzeba zabezpieczyć swoich, budując w ten sposób lojalność, a potem dopiero hulać po pozostałych. To trudno przyswoić, jak się pojawia taka okazja.
Pozornie powiadomienie klienta o brakach jest strasznym doświadczeniem, ale ci co to przeżyli najczęściej są zaskoczeni tym, że klient przyjmuje to łagodniej niż się spodziewali. Oczekują tylko rzetelnej informacji co dalej.
Bardziej niebezpieczne są wewnętrzne rozgrywki, które pokazują zazwyczaj jak wygląda naprawdę integracja w zespole. Dla menedżerów to świetny poligon obserwacyjny pokazujący co jest do zrobienia
Na koniec anegdota. Idąc za teorią, że niedostępność wzbudza większe pożądanie, kiedyś rozegrałem taką scenę. Jako mentor byłem z wizytą w sklepie w Łodzi z jednym z handlowców Danone. Chłopak stawał na rzęsach, żeby sprzedać serek waniliowy Danio z rodzynkami. Był wtedy taki w ofercie. Klient upierał się, że to idiotyczny produkt, bo jak będzie chciał z rodzynkami to sam sobie dosypie do waniliowego tyle, ile będzie chciał. W następnym tygodniu kolejne zamówienie, klient pyta nagle o serek waniliowy z rodzynkami. Uprzedziłem chłopaka, co ma mówić, jak jakimś cudem klient sam zapyta o ten produkt. Powiedział, że on i jego koledzy zgłosili w firmie, że klienci nie chcą tego produktu i że go wycofują. Klient się obruszył. Jak to, przecież teraz jest mu potrzebny. To handlowiec wtedy zrobił krótki wykład. Że przecież tyle razy go namawiał i nic. Że to są produkty o krótkim terminie ważności i nie wsadzi klienta na minę. Że powinien w takim razie zaufać grzecznie jego doświadczeniu i akceptować to, co mu sugeruje. Wtedy będzie miał i łatwiej, i szybciej, i przyjemniej. A co najważniejsze - żadnych niespodzianek. Od tego momentu klient podpisywał przygotowane wcześniej zamówienie przyniesione przez handlowca do sklepu.
Partnerstwo działa kiedy jest dobrze i kiedy jest trochę gorzej. Dlatego w biznesie potrzebni są partnerzy, z którymi nawet w nocy możemy prowadzić prawdziwie męskie rozmowy. Jak w załączonej piosence zespołu Stranglers.
----------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz