"Sunday Morning"

 

Zespół Bolshoi istniał zaledwie 5 lat, ale na szczęście nie przemknął niezauważony. Zostawił po sobie 3 bardzo dobre płyty z wieloma świetnymi utworami. Tym najbardziej rozpropagowanym był niewątpliwie „Sunday Morning” pochodzący z ich drugiego albumu, „Friends”. Chociaż został napisany w 1986 roku – czaruje do dziś. 

Można by sądzić, że to piosenka antyreligijna. Wsłuchując się w tekst, wiadomo, że nie o to chodzi. Owszem, opowiada o indoktrynacji i przestrzeganiu religijnych zasad, ale nie z punktu widzenia tłamszonego nimi dziecka, tylko dorosłej osoby patrzącej wstecz i mającej konkretne doświadczenia związane z określonymi praktykami.

Trevor Tanner śpiewa o chodzeniu w garniturze jeden dzień w tygodniu. O uczesaniu i sprzątaniu w niedzielę rano, aby pokazać innym, jaki jesteś porządny. O nadstawianiu drugiego policzka, ale też tylko raz w tygodniu. Przez pozostałe sześć dni otrzymujesz przepustkę. Możesz żyć jak chcesz, o ile robisz to, czego się od ciebie oczekuje i jesteś odpowiednio skruszony w niedzielę. 

„Sunday Morning” to według mnie najbardziej wymowna i skondensowana opowieść o hipokryzji. Religijne rytuały są tylko zrozumiałymi dla wszystkich przykładami jak można z solidnego systemu moralnego zrobić farsę. Jak za odmalowaną fasadą budynku można mieć zaśmiecone, śmierdzące podwórko. Niektórym to odpowiada i dlatego to wciąż sobie trwa w najlepsze. Ale pojawiają się co jakiś czas tacy, którzy się buntują. Chcą, aby ludzie byli dobrzy, bo to właściwe, a nie dlatego, że tak chcą inni i trzeba to tylko w określony sposób deklarować.

Ten utwór został właściwie już wywołany w zeszłym tygodniu w komentarzach przy poprzednim artykule. Nie bardzo jeszcze wtedy wiedziałem z czym można byłoby go połączyć, jeśli chodzi o treść eseju. Pomogły interview, w których brałem udział kilka dni temu. Były one pretekstem do zastanowienia się nad kilkoma kwestiami. Od razu uprzedzę, że te konkretne spotkania nie były złe, ale przypomniały mi szereg takich, gdzie nie liczyło się to, kim jesteś, tylko to, jak powinieneś wypaść. A to przecież całkiem inne bajki.

Podczas jednego ze spotkań zadano mi pytanie, jak zabrałbym się za budowanie zespołu. To skłoniło mnie do szerszego spojrzenia, jak to najczęściej wygląda w praktyce. Nastąpiło pierwsze zderzenie z wszechobecną hipokryzją, albo ze zbyt małym zrozumieniem tematu. 

Jak wiele firm chce mieć najlepszych handlowców, a oferują warunki jak dla najsłabszych? Jak wiele firm z uwagi na możliwości budżetowe woli zatrudnić absolwentów szkół, którym mogą zapłacić mniej, ale nie dają w zamian spójnego systemu rozwoju, który w określonym czasie wprowadzi pracownika na odpowiedni poziom kompetencji? Jak wiele firm uważa, że system prowizyjny jest rozwiązaniem wszystkich możliwych wątpliwości? Jak wiele firm nie potrafi określić jaki profil pracownika będzie tym dla nich? Pasującym do ich sytuacji, specyfiki, kultury organizacyjnej i wszystkich pozostałych elementów? Jednym słowem, czy firma wie kogo chce zatrudnić, czy tak naprawdę miota się i korzysta z szablonów, które niekoniecznie do niej pasują? Brak jasnych specyficznych oczekiwań powoduje, że dobór opiera się na kryteriach, które w efekcie są maszyną losującą. Im więcej takich przypadków, tym więcej kandydatów uczących się jak dobrze wypaść, a nie jak pokazać, jakim się jest. 

1. Decyzja o tym, czy potrzebujesz handlowców doświadczonych czy początkujących nie może opierać się na możliwościach płacowych. Musi wynikać ze strategii. Z analizy, czy wolę zainwestować w pracownika wiedząc, że pełną moc operacyjną osiągnie dopiero np. za 1,5 roku, czy ma mieć średnią rentowność jak pozostali w pierwszym miesiącu od zatrudnienia. Uważnie trzeba też patrzeć na doświadczenie, bo znakomite wyniki w okresie prosperity w danej branży mogą mieć mniejszą wagę niż niewielkie wzrosty, a nawet spadki obrotów innego kandydata, ale w głębokiej recesji. Częstym zjawiskiem jest niestety porównywanie samych liczb i brak odniesienia do warunków, w jakich zostały uzyskane. 
   
   
2. Handlowiec skuteczny w dystrybucji ma inny pakiet niezbędnych kompetencji niż ten od inwestycji czy złożonych projektów. Jeśli moim zadaniem, jako szefa, ma być szybkie zdobywani rynku, to potrzebni mi będą pracownicy o nieco innym profilu niż kiedy mam bronić osiągniętych pozycji poprzez doskonalenie obsługi. Najczęściej mam jedno i drugie, ale tutaj też można dokonać pewnej symulacji, która określi ile potrzeba wyjąć z każdej szufladki. Teraz, jeśli intuicja i dobrze dobrane pytania są niewystarczające, to mamy możliwość zbadania predyspozycji, kompetencji i potrzeb rozwojowych. Wystarczy po nie sięgnąć. Moja koleżanka Małgosia Trznadel skutecznie używa np. Reiss’a, a ja (jeśli trzeba) FinxS. Są też inne metody. Nie muszą być stosowane, ale warto wiedzieć, że jest taka możliwość wspomagania procesu. Pisałem już wielokrotnie (ale w innym kontekście) o tym, że chcemy nieustępliwych handlowców, którzy są jak lodołamacz, a wkurzają nas te codzienne telefony i e-maile z różnymi propozycjami. Ktoś im każe to robić. Nie pokazuje im jednocześnie żadnej alternatywy. Rozlicza ze skuteczności działań, którymi sam jako konsument gardzi. Ciężko o lepszy przykład hipokryzji.
   
   
3. Przyjmujemy do pracy kandydata, który odpowiedział na nasze pytania tak, jak chcieliśmy aby odpowiedział. Jeśli to finał procesu, to nawet można przyjąć, że to sprawdzian tzw. chemii. I to się jeszcze jakoś  broni. Jeśli jest to jednak faza początkowa, gdzie decyduje, czy ktoś napisał zaangażowanie dużą literą i wyboldował, czy nie – słabe. Znów. Można przyjąć, że nie chcemy pechowców, ale czy w ten sposób nie tracimy możliwości przyjrzenia się tym, którym byłoby najbardziej warto, ale nie wstrzelili się w schemat? Czy rzeczywiście nauka tego co poeta miał na myśli się nie skompromitowała? Czy nie lepiej spytać poety? Poświęciłem temu wątkowi tyle czasu, ponieważ widzę straszny rozdźwięk pomiędzy tym co chcemy osiągnąć z tym, jak chcemy do tego dojść. Na produkcji każdy wie, że jak się użyje gorszego materiału, to produkt też będzie slaby. W bardziej złożonej materii, jaką jest człowiek, jakoś to gdzieś ucieka.
   
   
4. Kolejnym obszarem, który mnie mocno zastanowił, jest rozjazd oczekiwań w zestawieniu z własną aktywnością wobec załogi. Jak już dobraliśmy zespół i nawet nam to świetnie wyszło, to nie wystarczy ich informować co mają robić i pilnować, czy zrobione. A tak się dzieje częściej, niż się Wam wydaje. Moi czytelnicy to głównie osoby, które akurat z reguły znają świetnie te zależności, niemniej w przyrodzie to zjawisko nagminne. Tym bardziej, że nawet jak szef to rozumie, to problem z tym ma jego przełożony i ciśnie na egzekucję, uznając wszystko inne za zbędne fanaberie. Wielu nie ma zamiaru kopać się z koniem i wchodzi w tę grę. Z obiecującego menedżera staje się (często wbrew sobie) zwykłym nadzorcą. A zespół pokaże swoje możliwości dopiero po okresie „wychowywania”. Ci co mają dzieci wiedzą, że to długi i piekielnie trudny proces. I potrafi nie wyjść mimo maksymalnego zaangażowania, uważności i (w tym przykładzie) miłości. W przypadku załogi ten proces może być bardziej świadomy, gdyż cele zazwyczaj są bardziej precyzyjnie skwantyfikowane. Niemniej dalej wymaga troski, cierpliwości, spójności. Dużo trzeba tłumaczyć. Reguły gry muszą być klarowne. Kierunki i stacje przesiadkowe dobrze opisane. Trzeba zapracować na swój autorytet. Udowodnić, że służysz pomocą kiedy trzeba, a nie tylko wymagasz i straszysz. Że jesteś autentyczny i nie manipulujesz i wiesz jak ich wzmocnić, żądając przecież coraz więcej i więcej. Hipokryzja, jaką obserwuję w tym aspekcie to przede wszystkim uznanie, że skoro dobrze płacimy, to wymagamy i to jest absolutnie ekwiwalentna wymiana. Jakieś dodatkowe bonusy? Za co? A jak o pracownika zawalczy konkurencja, to wtedy nagle to widać. Jak dużo różnych środków, których podobno nie było, potrafi się wtedy pojawić.
   
   
5. Wspomniane wychowanie jest fundamentem kultury osiągania dobrych wyników, bez których sprzedaż raczej nie istnieje. To, że ludzie pracują tak, jak się nimi zarządza budzi kontrowersje u niektórych teoretyków, ale u praktyków usłyszycie tylko potwierdzenie. Sprowadza się to do wymienianych przeze mnie (chociażby w książce) czterech podstawowych ról menedżerskich, a właściwie ich prawidłowym zbilansowaniem. Czym one są, to każdy z grubsza wie, dlatego nie będę powtarzał definicji, tylko uzupełnię spojrzenie na te role.

• Planowanie to również wizja i strategia sprzedaży informująca załogę o tym, komu i w jaki sposób chcecie sprzedawać. Nie tylko ustalenie celów, ale też (może przede wszystkim) nakreślenie drogi ich osiągania. 
  
  
• Organizowanie to nie tylko podział zadań czy alokacja zasobów, ale także delegowanie uprawnień. To szwankuje w wielu miejscach, a stoi za tym potężna siła do wykorzystania. Organizowanie pracy musi być ujęte w jakieś ramy, kontekst. Dlatego to właśnie ta rola odpowiada za monitorowanie konkurencji i całego rynku. Powinniśmy pracować w odniesieniu do czegoś konkretnego. System monitorowania sprzedaży i tworzenia oraz analizy KPI’s powinien moim zdaniem być integralną częścią właśnie tej roli. Unikniemy wtedy mnożenia wskaźników dla samego ich tworzenia, które są potem do niczego niepotrzebne, a tylko irytują wszystkich, których dotyczą. 
  
  
• Kierowanie jako oddziaływanie na ludzi, aby realizowali założone cele jest zatem ściśle związane ze stylem kierowania. Od stylu zależeć będzie skuteczność tego oddziaływania i na jednostki, i na zespół. Skoro dotyka przywództwa i motywowania, to z logiki wynika, że im bardziej zróżnicowany zespół, tym większa liczba skutecznych wariantów oddziaływania. A zatem opanowanie tylko jednego stylu będzie działało tylko na pewną grupę ludzi, a na inną już niestety nie. Dlatego to nie jest tak, że dzisiaj po pandemii trzeba nagle jakoś inaczej. Zawsze trzeba różnie, bo różni ludzie różnie reagują. Fakt, że po pandemii pozmieniały się u wielu priorytety, nastawienie i oczekiwania, wymusza pewne modyfikacje w stylu. To się jednak dzieje stale. Chociażby wraz z dojrzewaniem załogi i nabieraniem przez nią doświadczenia. 
  
  
• Kontrolowanie to sprawdzanie poziomu i zgodności realizowanych działań z założonym planem i często niestety do tego się sprowadza. Uzupełnienie w postaci nakładki systemu nagród i kar i rola się zasadniczo wyczerpuje. A to przecież funkcja menedżerska odpowiedzialna za wnioskowanie, które z kolei usprawnia proces podejmowania decyzji. Jest źródłem wprowadzania ulepszeń i pozwala określać kierunki rozwoju.

Pominięcie jakiejkolwiek roli powoduje, że system zarządzania jest kulawy. Najczęściej mamy jednak szczątkowe planowanie w postaci rozdania celów, organizowanie sprowadzające się do ustalenia regionów, przypisania klientów i wskaźników typu minimalna liczba wizyt i oczywiście permanentna inwigilacja. Okazywanie na każdym kroku, że cię sprawdzamy. Nie wykiwasz nas. Nie ma to jak zaufanie. A chcemy, aby pracownik ufał nam i firmie. Powodzenia. Oczywiście trzeba sprawdzać, czy nie zboczyliśmy z drogi i czy zdążymy na pociąg, który odjeżdża o określonej godzinie. Jeśli jednak kontrola sprowadza się do wykrywania błędów z zamiarem wymierzenia ewentualnej kary, to skutkiem może być tylko to, co obserwujemy przy fotoradarach na ulicach. Nadmierne zwolnienie przed radarem i rura po jego wyminięciu.

Ale jeśli całkiem nieźle sobie radzisz i zespół rośnie razem z tobą, to nie możesz niestety przysnąć. Nie ty. Handlowcy, czując, że już są silni, zaczną się rozglądać. Zaczną też dostawać coraz więcej ofert z rynku pracy. To naturalny bieg rzeczy. Chciałbyś, aby zostali. Włożyłeś w nich dużo pracy. Jeśli nadal ją wkładasz, trudno im będzie cię opuścić. Jeśli w pewnym momencie jednak się zdrzemniesz i nic już nie będziesz dawał od siebie – wasza więź osłabnie. Handlowcy to z reguły ambitni ludzie. Oni potrzebują stałego rozwoju, a ich potrzeby w tym zakresie nie tyle ewoluują, co rosną. Jedni chcą być już mistrzami nie tylko w firmie, ale w całej branży, a inni chcą awansować. Ty masz im w tym pomagać. To jest jednocześnie zachęta abyś sam się rozwijał, aby to co im dajesz się nie wyczerpało. Ładnie brzmi, a praktyka skrzeczy. Wielu menedżerów nie pomaga się rozwijać z obawy, że ludzie odejdą. I tu mamy paradoks. Bo wtedy odejdą na pewno. Jak ich budujesz, to też to kiedyś nastąpi. Jak z dzieckiem, które się usamodzielnia i opuszcza gniazdo rodzinne. Przecież cieszysz się jak zakłada własną rodzinę i jest szczęśliwe. Tak samo powinieneś się cieszyć, że twój wychowanek robi karierę, bo się do tego przynajmniej trochę dołożyłeś. Ilu tak potrafi? A wszyscy chcą być postrzegani jako nieziemski menedżer. Zasadniczo tylko poprzez wynik, na który może składać się wiele czynników, w tym tych niezależnych od menedżera.

***

„Sunday Morning” to świetny pretekst aby pokazać setki innych przypadków, gdzie widać tylko zadarty nos i nic poza tym. Mnie akurat utwór skojarzył się z zagadnieniami budowy i utrzymania zespołu, ale to dzisiaj. Innego dnia pewnie wskazałbym na coś zupełnie innego i też by pasowało. To, że kandydat do pracy musi odegrać rolę, bo jak będzie sobą to prawdopodobnie nie spełni standardów oczekiwanych przez przesłuchującego już mamy przećwiczone. To, że każda firma, która rekrutuje jest najlepsza w swojej branży, prężna i gwarantuje rozwój też nas specjalnie nie dziwi. To, że wszyscy nagle stali się zwolennikami ekologii nie rusza. To, że każdy ma najlepszy produkt albo rozwiązanie jakiego klient na oczy nie widział, a zawsze o tym marzył – oczywista oczywistość. Że w firmach jest radosna przyjacielska atmosfera, a zespół dynamiczny i młody, to nawet nikt nie śmie wątpić, bo innych nie ma. Tylko dlaczego tylu ludziom wcale nie jest dobrze? Bo w niedzielę nie odstawiają szopki jak pozostali, czy jednak jest coś na rzeczy?

-----------------

Emilian Wojda