"The Killing Moon"

 

Śliczny, melancholijny numer okraszony brzmieniem wschodnich instrumentów. Refren powstał po tym, jak basista Les Pattinson i gitarzysta Will Sergeant na wakacjach w Rosji  trafili na dość tandetny kabaret. Aranżacje na bałałajkę na tyle im się spodobały, że zaczęli tworzyć coś w podobnym stylu. Kolejną ważną inspiracją było „Space Oddity” Davida Bowiego (z tym, że puszczane od tyłu). Taka anegdota towarzyszy powstaniu tego sztandarowego utworu grupy Echo & The Bunnymen. Recenzje sprowadzały się do stanowczego stwierdzenia: „w ten sposób nadchodzi coś wspaniałego”. Wokalista i autor tekstów Ian McCulloch zapytany, o najwspanialszą piosnkę wszechczasów, bez cienia skromności wskazał na „The Killing Moon”. W warstwie tekstowej Ian podkreślał odniesienia do twórczości Scotta Walkera i jego pytania o sens życia i o konfrontację przeznaczenia z wolną wolą. Faktycznie piosenka jest jedną wielka metaforą, która może być interpretowana w dowolny sposób, co też wpływa na magię tego dzieła. 

O znaczeniu słów sam autor mówił:

"To psalm, prawie hymn. Jest o wszystkim, od narodzin przez śmierć do wieczności i Boga – czymkolwiek jest”. 

25 lat po premierze, rozwinął to w taki sposób:

„Jedną ze wspaniałych rzeczy w tej piosence jest to, że wciąż mnie zaskakuje, gdy śpiewam ją na żywo. Myślę, że 25 lat zajęło mi uświadomienie sobie, że nie chodziło tylko o przeznaczenie, ale o wszystko. Możesz pokroić ten tekst, gdziekolwiek chcesz, ale jest tak głęboki, jak „Być albo nie być…”. To prawie jak monolog wygłoszony przez księdza. Ta piosenka jest właściwie odpowiedzią na wielkie pytanie. Ma prawdziwą moc”.

Zespół zadbał też konsekwentnie o otoczkę. Nie chciał być kojarzony z trendami wyznaczanymi w tym czasie przez U2 i Simple Minds. Członkowie grupy mówili wręcz: „Wszyscy inni nosili kowbojskie kapelusze i grali na stadionach, a my kołysaliśmy brukowanymi ulicami”. 

Pierwsze wykonanie „The Killing Moon” odbyło się w Royal Shakespeare Theatre w Stratford-upon-Avon.

„The Killing Moon” wspiął się na brytyjskie Top 10 i pozostawał na liście przez sześć tygodni. Trzy miesiące później ukazał się album macierzysty, „Ocean Rain”, okazała płyta, której mroczne klimaty zostały nadane z rozmachem przez 35-osobową sekcję smyczkową.

Wybrałem dzisiaj tę piosenkę z dwóch powodów:

1. Chociaż wiele razy mierzyłem się już z tym, że nie miałem pojęcia o czym napisać, a przecież trzeba w środę coś wypuścić (skoro sam sobie nałożyłem taki reżim), to tym razem zaćma była znacznie silniejsza niż zwykle. Wybrałem zatem kompozycję, która jest piękna i jednocześnie na tyle zagadkowa, że więcej można opowiadać o niej samej niż na jakikolwiek powiązany temat.
   
   
2. Dużo się ostatnio poświęca czasu na dywagacje jak powinno wyglądać teraz zarządzanie, nowe spojrzenie na lidera, sprzedaż i wiele innych tzw. fundamentalnych obszarów. Skojarzyłem, że mówi się wyłącznie o generaliach. Mało kto wchodzi w szczegóły, a przecież tutaj właśnie jest klucz do prawdziwego sukcesu. Co z tego, że poznam cechy lidera? Stanę się nim z tego powodu? Co z tego, że będę umiał klasyfikować na papierze typologię zachowań? Czy w normalnej rozmowie będę korelował tabelki mojego profilu i rozmówcy? Są książki z rysunkami poszczególnych etapów rzutów w judo. Czy to oznacza, że jak dojdzie do walki, to już sobie poradzisz? Trenowałem długo, to zapewniam, że nie. Z książki się nie nauczysz. To samo dotyczy i jazdy na rowerze, i bycia liderem. Być może kogoś rozczarowałem. Trudno. Ten tok rozumowania doprowadził mnie do tytułowej piosenki. Ludzie chętnie się wypowiadają na „grube” tematy. Ładnie brzmią. Można się pokazać, ale jak przyjdzie do detali, to jeden po drugim wycofuje się cichaczem.

Bliski mi temat sprzedaży. Sukces w sprzedaży. Od czego zależy? Jak w ogóle można zadać takie pytanie bez wcześniejszego sklasyfikowania szczegółów wyróżniających tę sprzedaż? Sprzedaż hurtowa, czy detaliczna, czy e-commerce, eksport czy np. do DIY? Produkty proste, czy złożone systemy? Sprzedaż inwestycyjna czy jednorazowa. W rynku rozproszonym czy oligopolu? B-brand, czy produkt markowy? W warunkach nadpodaży czy niedoboru? Można tak wymieniać jeszcze długo i dalej będą się pojawiały kolejne niuanse, zależności i kombinacje. Jeden klucz uniwersalny jest wymysłem drenującym kieszeń łatwowiernych poczciwców. To, że znajdziemy kilka elementów wspólnych, jak np. systematyczność i zdolności analityczne nie upoważnia do zbyt dalekich uproszczeń. Różnorodność nie jest z drugiej strony barierą nie do przejścia. Nie musimy poddawać się przeznaczeniu bez próby wpływania na bieg wypadków. Ten zabójczy księżyc przyjdzie na pewno do tych, którzy się z tym pogodzą. Do pozostałych niekoniecznie, albo wtedy, kiedy będą już spokojnie na niego czekać.

Przeczytałem gdzieś, niestety nie pamiętam gdzie i tym samym autora, że zarządzanie to takie wpatrywanie się rzeźbiarza w granitowy blok, z którego ma coś wyrzeźbić. Oczywiście potrzebuje narzędzi. Ale same narzędzia nie wystarczą. Potrzebna też wyobraźnia, precyzja. Nie wystarczy wyłupać kilku kawałków skały, aby powstała piękna rzeźba. Trzeba wycyzelować każdy szczegół. To robi różnicę. Czym są te grube fragmenty? Zasady rekrutacji, przekazywanie trudnych informacji, delegowanie, rozmowy 1:1, lista kontrolna menedżera, przekazywanie informacji zwrotnych i wiele innych bardzo ogólnych kwestii. One z reguły nie uwzględniają indywidualizacji każdego przypadku. Niby wiemy, że rozmowa 1:1, aby była skuteczna, trochę inaczej powinna przebiegać z Grzegorzem, a inaczej z Piotrem. Na siłę daje się jednak jeden wzór i się go ćwiczy. Czy mając ego nadmuchane jak balon słyszymy swoich ludzi nawet gdy nas przekona milion trenerów, że warto? Jak to czytacie, to się śmiejecie, ale w praktyce się często o tym zapomina.

Z innej strony. Ilu znacie ludzi, którzy uczyli się na przykład angielskiego w podstawówce, gimnazjum, liceum, na studiach i jeszcze brali udział w dodatkowych kursach i nagle zapierają się rękami i nogami, jak ich chcecie wysłać na szkolenie za granicę, bo jednym z warunków jest przekazanie potem tych treści pozostałym kolegom w zespole? Nagle okazuje się, że za słabo opanowali język. A w tym samym czasie gdzieś w maleńkiej liczącej 10 domów wsi w środku lasu, kobieta, która z jakichś powodów nie ukończyła nawet szkoły podstawowej, uczy skutecznie swoje dziecko mówić po polsku. Powiecie – manipulacja. Nie, uwarunkowania. Znam wielu dobrych menedżerów, którzy „napisali” swoje własne podręczniki, bo umieli obserwować, słuchać i wyciągać wnioski, a potem je wdrażać w życie. Skutecznie, bo w oparciu o sprawdzone fakty, a nie cudze obrazki w książce, też oczywiście cudzej. Idealnie jest umieć korzystać z obydwu tych źródeł. Świadomie. Mamy wtedy klasyczny akcelerator.

Doświadczenie pozwala zwracać uwagę na szczegóły, które z natury rzeczy są pomijane w teoriach, gdyż uniemożliwiają unifikację podejścia. A przecież teorie są dla dużych grup, a nie dla pojedynczych przypadków. Dlatego te dwie ścieżki powinny się uzupełniać. Bez szczegółów jestem tylko odtwórcą namalowanego obrazu. On może być świetny, ale będzie tylko kopią. To po pierwsze, a po drugie wyspecjalizowany w malarstwie naturalistycznym, a w szczególności w portretach, z kopiami prac np. Fangora już sobie nie poradzę.

Zanim wymienię kilka przykładowych szczegółów, które robią różnicę, chciałbym zwrócić uwagę na pewien naturalny hamulec, który nawet chętnych powstrzymuje przed odejściem od nawet szczątkowego, ale jednak mikrozarządzania. To spiętrzenie zadań i priorytetów. Menedżerom łatwiej rozdać karty niż się przyglądać jak inna osoba niezdarnie próbuje je tasować. Robią sobie krzywdę, bo rzeczywiście nikt ich nie zastąpi, skoro nie miał szans się nauczyć.

No to czas na wspomniane „szczegóły”. Tym razem w cudzysłowie, gdyż są to tak naprawdę elementy kluczowe.

1. Należy odłożyć między bajki, że menedżer musi skrywać emocje. Traci wtedy na autentyczności, przez co finalnie nie ma szans na zaufanie załogi. Żadne skrypty czy kroki postępowania tutaj nie pomogą. Pracownicy widząc fałsz nigdy się nie zaangażują. I proszę nie myśleć, że to oznacza przyzwolenie na wybuchy złości, czy stosowanie jakiejkolwiek przemocy. Szef szanujący ludzi nigdy sobie nie pozwoli na upokarzanie drugiego człowieka. Jeśli jest mu to obce, nie powinien zostać szefem albo, jeśli to właściciel, wszyscy powinni go opuścić, bo nie zasługuje na oddanie mu nawet cząstki siebie. Niech sobie radzi sam. Owszem, wiele osób się boi, że nie znajdą nic w zamian, ale taki osobnik przecież i tak może każdego dnia pozbyć się pracownika, bo go dopadnie furia. To dygresja. Chodzi o to, że jeśli mamy np. pracę zdalną i w trakcie rozmowy podejdzie dziecko, to podeszło i już. Dzieci podchodzą. Nawet jak są poproszone o godzinę ciszy, to mogą zapomnieć, nie znać się na zegarku. Cokolwiek. Po co udawać, że nie ma dzieci? Zgrana załoga doceni i pomoże, jak szef będzie czymś zatroskany. Nie musi stale zgrywać bohatera. Jak się do czegoś z kolei zapali, to mu uwierzą, że warto pójść za jego entuzjazmem. Wszelkie techniki manipulacyjne mają krótsze nóżki niż się niektórym wydaje. Pracownicy są z reguły mądrzejsi niż uważają ich szefowie. A im głupszy szef, tym większy kontrast. Nawoływanie do większej empatii z powodu pandemii jest dla mnie jednym z największych nieporozumień. Po pierwsze nagminnie myli się empatię z wrażliwością, a po drugie, jak niby ci nawołujący chcą nauczyć wrażliwości? Odważenia się jej okazywania – zrozumiem, ale nauczyć wrażliwości? Przez pocieranie, czy niby jak? Albo się ją ma, albo nie. 
   
   
2. Nie warto być sztywniakiem. Ludzie lepiej reagują na zwykłych ludzi, a nie takich, co przesadzają z konwenansami. Wolno się śmiać, a anegdoty są często najlepszym lekarstwem na stresy załogi. Naturalność pozwala też trzymać odpowiednie granice. Nie ma ryzyka zbytniej poufałości czy utraty autorytetu, jeśli nie udajemy. Czuje się, co wolno, a co byłoby przegięciem. Przecież ludzie słyszą, że opowiadając np. o dzieciach jakiś temat swobodnie poruszam, a o jakiejś sferze nigdy nie wspominam. A nawet gdyby ktoś nie zauważył, to w klimacie autentyczności nikt się nie obrazi, jak mu się otwarcie powie, że o tym akurat nie chcesz rozmawiać.
   
   
3. Skoro sami nie przepadamy za nieomylnymi, to po co się silić na nieomylność? Czy nie lepiej pogadać o porażkach i użyć ich jako case’ów do rozwoju? Raz, że to konsoliduje, dwa, daje nową przestrzeń. Takie podejście ośmiela ludzi do eksperymentowania i do brania odpowiedzialności na siebie. To jest coś niezwykle cennego. Jest pochodną relacji w zespole, a nie jakichś zaklęć z podręcznika. Poza tym skłania to ludzi do ujawniania obaw przed podjęciem jakiegoś działania, co pozwala na przepracowanie potencjalnych rozwiązań przed faktem, a nie po zdarzeniu. Zyskuje się nie tylko minimalizację ryzyka, ale również rozwija poprzez częstszą analizę wielu różnych wariantów.
   
   
4. W rozmowach 1:1 warto pamiętać nie tylko o zasadach równowagi pomiędzy tym co poszło słabiej, a co było super. Nie tylko o typologii zachowań, ale również o czymś co jest powiązane z profilem, ale potrafi mimo wszystko umknąć. Otóż ludzie mają różne podejście do samooceny. Są tacy, co widzą u siebie tylko wady i tacy, co w swojej opinii odnoszą same sukcesy. Trzeba im pomóc znaleźć wypośrodkowanie, najlepiej w odniesieniu do przyszłości, która w ogóle (moim zdaniem) powinna być wiodąca w takich rozmowach. Menedżerowie za bardzo się skupiają na ocenie trzech sukcesów i trzech porażek z ostatniego okresu, zamiast poświęcić takie spotkanie głównie na projekcję tego co nas czeka, w kontekście nauki, jaką odebraliśmy w okresie minionym. Niby niuans, a zupełnie inaczej ustawia podejście do pracy.
   
   
5. Opinia, że trzeba celebrować sukcesy i doceniać nawet małe zwycięstwa swoich ludzi jest często uważana za przesadę. Zawsze mnie zastanawiało, skąd się to bierze. Mnie wystarczyło spytać samego siebie, czy wolę być chwalony, jak mi się coś uda, czy raczej cieszyć się z kolejnego dnia bez strofowania. Czy aby na pewno brak reprymendy oznacza, że wszystko idzie dobrze, czy może brak wiedzy szefa o tym, co ja właściwie robię? I zacząłem doceniać ludzi bez żadnego przymusu.
   
   
6. Jeśli natrafiasz na kłopot, to warto się zastanowić skąd on się wziął. Ja się pytałem siebie czego jeszcze nie wiem i gdzie i jak się dowiem, aby taki problem w przyszłości był dla mnie zwykłym zadaniem do wykonania. Tak tworzyłem moją osobistą mapę rozwoju. Chyba skuteczną, skoro dla swoich zespołów byłem zawsze autorytetem.
   
   
7. Nie spodziewaj się wybuchu energii w swoim zespole, jak sam jesteś oklapnięty. Dlatego warto dbać o kondycję zarówno fizyczną, jak i psychiczną. Chcesz porwać, musisz być autentycznie naładowany. A ponieważ to dobre również dla zdrowia – nie ma co się wstrzymywać.
   
   
8. Jeśli sam zaczniesz akceptować swoje przeciętne wyniki, to jak możesz oczekiwać ambicji od ludzi? To przecież nie trzyma się kupy. Nawet nie zauważysz, że pojawiają się u ciebie usprawiedliwienia. Ale ludzie dostrzegają natychmiast i to im wyznacza kierunek. Mniej wysiłku, więcej usprawiedliwień. Tak to zaczyna grać.
   
   
9. Jeśli szef nie potrafi przedstawić marszruty, to załoga stanie na rozwidleniu i będzie czekać na decyzję czy w prawo, czy w lewo. Sami nie wybiorą. Bo są praktyczni, a niekoniecznie leniwi. Chyba, że nauczyłeś ich i przekonałeś, że to oni wybierają ścieżkę, a ty im pokazujesz miejsce docelowe. Tak czy inaczej to twoja odpowiedzialność, żeby wiedzieli, co mają robić i jakie obowiązują reguły gry. Pominięcie któregokolwiek z tych elementów skutkuje przekonaniem, że sam nie wiesz gdzie chcesz dotrzeć, a to nie zbuduje twojej pozycji. Nawet, jak im dobrze zapłacisz.
   
   
10. Z ludźmi trzeba rozmawiać nie tylko, aby ich lepiej poznać i lepiej wykorzystywać ich potencjał. Możesz się od nich wiele nauczyć i jednocześnie ich uczyć. Im lepiej rozumieją po co coś robią, tym bardziej są skłonni do akceptowania twoich decyzji. Zmniejsza się liczba konstatacji, czy aby na pewno to co im proponujesz jest najlepsze dla firmy. Bez rozmów nie sposób tego osiągnąć.
    
    
11. Jeśli nie wciągasz ludzi w proces decyzyjny, to tracisz kilka możliwych do uzyskania korzyści. Nie dzielisz odpowiedzialności, a to osłabia zaangażowanie. Nie korzystasz z ich wiedzy, która czasem może w jakimś zakresie być większa od twojej i pomóc rozwiązać coś, co wydaje ci się nie do przeskoczenia. Stawiasz ludzi w roli swoich rywali, bo jeśli nie współpracujesz, to tworzysz bariery. Odbierasz sobie przywilej różnorodności w formie podejmowanych decyzji. Jeśli zazwyczaj dopuszczasz ludzi do procesu, to wiedzą, że mają zawsze możliwość zabrania głosu. Jeśli wyjątkowo zarządzisz coś dyrektywnie, to zwykle to zaakceptują, uznając, że widocznie tym razem tak trzeba. W systemie zero-jedynkowym taka sytuacja nie przejdzie bez konsekwencji.
    
    
12. O tym, żeby być spójnym i robić to, co się mówi, przestrzegają wszyscy od wieków. A jednak nadal tylko mniejszość to kontroluje. Dominują ci, co mówią jedno, a robią drugie. I nawet łopatologiczne przykłady często nie dają rezultatu. Pamiętam jak się założyłem z jednym z menedżerów, który wydał polecenie swoim ludziom, aby chodzili w garniturach do pracy sam stojąc przed nimi w T-shircie, że jak go nie będzie, nie będzie też garniturów. Następnego dnia wyjechał w delegację i wszyscy jego ludzie, jak jeden mąż, przyszli do biura w T-shirtach.

Mógłbym tak pisać jeszcze godzinę, ale kto to przeczyta. Trzeba coś zostawić na kolejne artykuły.

***

Uczciwie przyznałem, że nie miałem pomysłu na ten esej, a jednak coś udało się wyskrobać. I nawet chyba z sensem. Tak jak piosenka Echo & The Bunnymen jest o wszystkim i o niczym. O czymś niezmierzonym, nieuchronnym a może nawet przerażającym, tak mój tekst jest być może dla niektórych o niczym, a być może o czymś niezmiernie ważnym. Piosenka przepiękna i każdy pretekst, aby ją zaprezentować, rekompensuje ewentualne niedostatki pozostałych elementów tej publikacji. A poza tym są wakacje, a ja piszę, więc zasługuję (mam nadzieję) na taryfę ulgową.

------------------

Emilian Wojda