Po zaprezentowaniu dwóch utworów grupy Editors postanowiłem
pozostać chwilę w podobnych klimatach. Ponieważ dobra muzyka nie zna granic,
udajmy się zatem za ocean i posłuchajmy silnego przedstawiciela alternatywnego
nurtu rockowej sceny nowojorskiej. Już raz skorzystałem z bogatej dyskografii
zespołu Interpol, ale z dużą przyjemnością przedstawiam kolejny utwór.
W tekście piosenki „Rest My Chemistry” Paul Banks daje wyraz
znużeniu i zmęczeniu swoim życiem. Widzi jego miałkość w porównaniu z życiem
innych, bardziej "niewinnych" ludzi. „Nie spałem od dwóch dni, pocę
się, nie mogę się skupić. A wszystko dlatego, że często robiłem i robię rzeczy,
o których wiem, że będę żałował. Witam je i zapraszam do swojego życia. A potem
cierpię. Ale dzisiaj będzie inaczej. Będę miał na wodzy swoje instynkty, będę
panował nad swoją chemią", mówi dosłownie.
Chodzi tu o niepozwalanie sobie na robienie lekkomyślnych
rzeczy, takich, których potem autor żałuje, przez które ma wyrzuty sumienia.
Jednonocne przygody, seks z nieznajomymi — do tego wszystkiego popycha nas
czysta chemia. On jednak chce nareszcie nad nią zapanować.
„Do tej pory wiodłem życie pozbawione bólu, wypełnione
samymi przyjemnościami jednak puste i bezsensowne. Na wszystko się zgadzałem i
nie stawiałem sobie żadnych granic. Teraz, w słoneczne dni, chce mi się płakać.
Widzę ile zmarnowałem, wiem, że robiłem źle. Mimo że świat wypełniony jest
pokusami nie można im zawsze ulegać. Na tym właśnie polega bycie człowiekiem”.
Ta odważna wypowiedź wokalisty formacji Interpol zbiegła się
z tym, co ostatnio zaprzątało moje myśli. W ramach pewnych podsumowań przed
zbliżającym się nieuchronnie 100 artykułem, zacząłem się mocno zastanawiać nad
rolą dyrektora sprzedaży. Sam nim byłem przez prawie 15 lat, pisałem o tym w
esejach i książce, przeszedłem wiele szkoleń, czytałem dużo rozmaitych
publikacji na ten temat. Wszędzie akcenty są rozłożone na zasadniczo dwóch
obszarach. Precyzyjny opis ról menedżerskich oraz narzędzia wspomagające ich
wypełnianie. W tym rola lidera.
Ten artykuł nie będzie powielaniem tych wyeksploatowanych na
milion sposobów wynurzeń. Słowa piosenki „Rest My Chemistry” zainspirowały mnie
do postawienia pytania, jakim dyrektorem sprzedaży możesz być, a nie jakim
powinieneś być. I nie chodzi mi o potencjał, rozwój w uzupełnianiu braków w
dążeniu do jakiegoś wzorca. O tym wszyscy już się wypowiedzieli. Nuda.
Najistotniejsze wg mnie jest to, jakim dyrektorem sprzedaży pozwalają ci być?
Czego tak naprawdę oczekują twoi zwierzchnicy, a nie jak powinien wyglądać idealny
dyrektor sprzedaży. To dwa różne światy. Do zajęcia się tym tematem przyczyniły
się też doświadczenia z kilku rozmów kwalifikacyjnych, jakie sam przeszedłem i
moi znajomi, którzy aplikowali ostatnio na to stanowisko. Sięgnąłem też
pamięcią do tego, na co pozwalali mi moi zwierzchnicy w czasie, kiedy pełniłem
tę funkcję.
Czas przejść do konkretów.
Chociaż w ogłoszeniach rekrutacyjnych zazwyczaj figurują
wszystkie istotne elementy i zakres obowiązków nie pozycjonuje ich ważności, to
kluczowe są intencje zatrudnienia. Po co firma potrzebuje dyrektora sprzedaży?
Dlaczego ten poprzedni się nie sprawdził? W 9 na 10 przypadków otrzymamy
odpowiedź, że wyniki były niezadowalające. Czyli przyjdzie nowa miotła i
wszystko naprawi. Ale co niby zrobi? Tutaj mamy często do czynienia z kilkoma
typowymi nieporozumieniami, które w konsekwencji doprowadzają do ponownej
rekrutacji po kilku, kilkunastu miesiącach.
- Zarząd ma swoje wyobrażenie o przyczynach takich, a nie
innych rezultatów, które sprowadzają się do tego, że uważa, że potrzeba lepszej
egzekucji. Handlowcy efektywnie pracują 4 godziny na 8 i wystarczy być bardziej
wymagającym i lepiej pilnować, aby ten wskaźnik wskoczył na 7/8 i poprawa
będzie natychmiast widoczna. Niewątpliwie w krótkim okresie jest to możliwe,
ale nie może być oderwane od procesów, bo to może one mają większy wpływ na
efekty, a nie tylko uchylanie się ludzi od roboty. A wiele firm (szczególnie w
sektorze MŚP) nie bierze tego czynnika pod uwagę. Zatrudniają zatem ekonoma,
który legitymuje się wzrostem sprzedaży w poprzednich firmach, nie
uwzględniając tego, że ta osoba pracowała w innych warunkach, z innym rodzajem
klientów, z inaczej postrzeganymi przez rynek produktami, na innych wymaganych
marżach i w końcu z innymi ludźmi. Kandydat ma przekonanie, że skoro był skuteczny do tej pory, to bez
trudu powtórzy to w nowej firmie. Kopiuje swoje „skuteczne” rozwiązania (innych
nie zna) i nagle niespodzianka – tutaj nie działają. Pora rozstania zbliża się
wielkimi krokami. Często chociaż to kolejna już próba stosowania kija i marchewki,
zarząd nie dopuszcza myśli, że to wadliwa metoda, tylko, że postawili na
niewłaściwego konia. I sytuacja się powtarza. Kandydat z kolei zamiast
posłuchać swojej „chemii” wychodzi z przeświadczeniem, że trafił na złych
zwierzchników. Nie ustalili swoich ról przed mariażem. Jeśli przyjęli takiego,
który stawia na rozwój ludzi, ich motywowanie i organizację pracy, to nie
pozwolono mu tych kompetencji użyć. Liczy się czas, a to są długie, niewiele
dające HRowe wymysły. Jedna i druga strona jest sobą zawiedziona.
- Zarząd ma pomysły, jak należy podejść do realizacji zadań na
stanowisku dyrektora sprzedaży i potrzebuje fizycznego wykonawcy tych pomysłów.
Super, jeśli są trafione i oparte na aktualnej wiedzy rynkowej. Najczęściej
jednak popełniany jest w takim przypadku podstawowy błąd, a mianowicie
następuje rozmycie odpowiedzialności. Dyrektor skupia się na realizacji
pomysłów, a nie na maksymalizacji wyniku finansowego. Zadowolił prezesa, a
wynik dalej slaby. Ciekawe dlaczego? Pomysł kiepski, czy jednak mógł być
realizowany lepiej? Tak czy inaczej zwykle dochodzi do zaprzestania współpracy.
Brak ustalenia zakresu odpowiedzialności, brak poczucia sprawczości i wpływu na
decyzje ostatecznie zawsze zniechęca dyrektora sprzedaży. On nie kreuje nowych
rozwiązań. Skupia się tylko na tym czy nakarmił smoka, czy nie. Na koniec
okazuje się zazwyczaj, że gad jednak jest nadal głodny. Ta sytuacja jest
groźniejsza, jeśli wspomniane pomysły opierają się na doświadczeniach
sprzedażowych członków zarządu nabytych kilka lat wcześniej. Oni nie potrafią
zrozumieć, że teraz klienci kupują inaczej, a dyrektor nie potrafi lub boi się
to wytłumaczyć.
- Jest kolosalna różnica, czy dyrektor sprzedaży wchodzi w
kompletny chaos i ma to poukładać, czy ma wprowadzić dobrze działający zespół
na wyższy stopień wtajemniczenia. Czy ma zreorganizować strukturę, bo
dotychczasowa nie pasuje do przyjętej strategii, czy ma ograniczyć koszty,
utrzymując sprzedaż na dotychczasowym poziomie czy zwiększyć ją, mając do
dyspozycji konkretny budżet na inwestycje. Każda z tych wymienionych
przykładowo opcji wymaga położenia akcentów w innych miejscach. I różnie
rozkłada się okres doprowadzenia do ich funkcjonalności. Przyjęcie jednej
cezury czasowej jest elementarnym błędem skutkującym znowu tym, że na wyjściu
obie strony są niezadowolone. Świadomość obydwu podmiotów co do skali i zakresu
ingerencji w poszczególnych obszarach staje się kluczowa w kontekście kredytu
zaufania jaki jest niezbędny do wdrażania koniecznych zmian.
- Za odpowiedzialnością muszą iść uprawnienia. Nie chodzi
wyłącznie o kwestie budowania autorytetu, ale przede wszystkim o sprawność
operacyjną. Wielu właścicieli firm nie chce wypuścić z ręki decyzyjności nawet
w najdrobniejszych sprawach, a potem dziwią się, że dyrektor jakiś taki niepewny.
Zwlekają z podpisem dwa tygodnie i wściekają się potem, że byle drobiazg zbyt
długo trwa. Nie pomyślą, że sami hamują tempo, nie mówiąc o tym, że podwładni
dyrektora widzą przed sobą człowieka niezaradnego. Jak mają za nim pójść w
ogień?
- Zarząd stawia na utarte schematy bez odniesienia do własnej
sytuacji. Przyjmuje np. człowieka z korporacji do poukładania procesów w ich
firmie. Jeśli ta korporacja działa na innych warunkach, to może być tak, że
procesy funkcjonujące w tej korporacji były ułożone gdzieś w centrali, nie
bardzo nawet wiadomo przez kogo i działały, ponieważ były dopasowane do tej
konkretnej organizacji. Kandydat na stanowisko dyrektora sprzedaży nawet nie
uczestniczył w ich tworzeniu, więc potrafi tylko je wypełniać, natomiast nie ma
pojęcia o ich budowaniu. Nawet skopiować mu trudno, bo nie ma „kodu
źródłowego”. A w 99% przypadków , nawet gdyby umiał, to nie będą pasowały do
tej firmy do której ma być przyjęty. Podobnie w przypadku bezkrytycznego
poszukiwania kandydatów z branży. Oni będą kopiowali znane sobie rozwiązania,
ale czy sprawdzą się one w nowej dla nich organizacji? Czy zostało to dobrze
zdiagnozowane i skonfrontowane z tym, czego tak naprawdę się od tego dyrektora
oczekuje? Jeśli tak, to wspaniale. Praktyka nakazuje mi jednak wątpić.
- Oczekiwanie, że dyrektor sprzedaży będzie głównym
handlowcem. To grzech pierworodny spotykany nagminnie. To zawsze odsuwa tegoż
dyrektora od jego właściwych funkcji, bo zawsze będzie stawiał na pokazanie,
jaki to zrobił deal, zamiast doprowadzania do tego, że za jakiś czas wszyscy
jego ludzie będą potrafili robić podobne. Zarząd wybiera wtedy zatem mniejszy
przychód, bo wygenerowany przez jedną osobę w miejsce zmultiplikowanej liczby
będącej wynikiem iloczynu liczby handlowców razy kwota dealu. Oczywiście nie
oznacza to definitywnego porzucenia kluczowych negocjacji przez dyrektora.
Chodzi o inteligentne proporcje i jasne reguły gry, które nie hamują rozwoju
handlowców.
- Wstawianie człowieka z zewnątrz w sytuacji, kiedy jest dobry
kandydat wewnętrzny. Tylko wybitne jednostki przekonają do siebie załogę,
mającą świadomość, że kogoś w organizacji skrzywdzono. Nie poradzi sobie z tym
zadaniem człowiek niemający silnych kompetencji motywowania ludzi.
- Może się to wydać nieprawdopodobne, ale nadal wiele firm
jest zakładnikiem przychodów. Do tej pory obserwuję systemy premiowe dla
dyrektorów sprzedaży oparte na wartości sprzedaży, albo wyłącznie na tzw. masie
pierwszej marży (czyli bez odliczenia kosztów). Jest dla mnie karygodnym fakt,
że potem ma się pretensje do dyrektora, zarzucając mu niegospodarność czy
nadmierny koszt uzyskania przychodu. Tutaj powinny być jasno określone reguły w
postaci nie tylko celów sprzedażowych, ale też budżetu wydatków. A najlepiej
element ruchomy uzależniony od zysku. Mało jest bowiem takich osób, które same
z siebie dbają o maksymalizację wartości sprzedaży, jednocześnie minimalizując
koszty. To skutkuje rozpasaniem rabatowym, nadmiernymi kosztami trade
marketingu, dodatkowymi kosztami logistycznymi itp. Nie jest to jednak wina
tych osób, a zasad obowiązujących w firmie. Chyba że zatrudniliśmy kogoś, kto
nie ma umiejętności analitycznych, a reguły są dla każdego czytelne.
- Jeśli firma stawia na rozwój ludzi, to musi uwzględnić
oczywisty fakt, że mierzalne efekty pojawią się dopiero po kilku miesiącach.
Spotykam mimo to oczekiwania zrobienia MBA w dwa dni. Wystarczy sobie
przypomnieć ile czasu mi, prezesowi, potrzebne było do przyswojenia sobie
obszarów dla mnie nowych.
- I żeby się zbytnio nie rozpisywać, dodam jeszcze element dopasowania do zespołu. To jest pozycja strategiczna w firmie, ale musi się dogadać z działami finansów, marketingu, logistyki, produkcji. Nie tylko ze swoimi ludźmi. I z tobą, szefie. Musisz go wspierać, a nie zakładać, że będzie cię okradał. Bo po co wtedy jakakolwiek rekrutacja? Tylko wtedy wszystkie elementy układanki zaczną do siebie pasować.
***
Wracając do tekstu piosenki „Rest My Chemistry”.
Wspomniałem, że skojarzenie z nim było następstwem pewnych doświadczeń.
Przypominając sobie te firmy, w których pracowało mi się najlepiej, wyszło
czarno na białym, że to były te, w których z szefem precyzyjnie określiliśmy
sobie reguły gry. Kiedy będzie ze mnie zadowolony, a co wywoła u niego grymas
dezaprobaty. Przed związaniem się ze sobą. Dzisiaj wielu ludzi decyduje się na
związek na zasadzie „jakoś to będzie”. Niestety te niedomówienia są zwykle
przyczyną frustracji. Myślą, że lepiej wziąć cokolwiek niż pozostawać bez
pracy. Wmawiają sobie, że jeśli żądają od nich wziąć ludzi za twarz, to czemu
nie. Przecież dzięki temu utrzymają dobrze płatną posadę. Mają samochód i inne
benefity. Co tam, to jest ta chemia, dbać o siebie. Życie jest krótkie i trzeba
brać je garściami, póki się da. Druga strona natomiast uważa, że mimo pewnych
wątpliwości sensowniej jest zapełnić wakat niż samemu się męczyć. A może się
dotrze. W konsekwencji mamy do czynienia z tym, o czym śpiewa Paul Banks. Z
jakimiś uwierającymi kompromisami, które i tak doprowadzą do ich porzucenia.
Zwycięży nasza prawdziwa chemia. Zawsze. U jednych szybciej, u innych później,
ale nie ma innej drogi. W piątek miałem rozmowę rekrutacyjną, w której
zakomunikowałem wyraźnie, że ja mogę być jedynie egzekutorem (czego oczekuje
ode mnie potencjalny pracodawca), ale w pierwszej fazie, a potem chciałbym
jednak wykorzystać swoje umiejętności w budowaniu zespołu i rozwijaniu go.
Okazało się, że ta firma nie stawia na takie rozwiązanie. Egzekwowanie i
wymiana i znów egzekwowanie. Lepiej było pozostawić to miejsce komuś, kto w tej
funkcji się realizuje i nie potrzebuje niczego innego. Jak ja bym się tam czuł?
A z innej beczki. Nigdy nie trafiłbym do Saint Gobain, gdyby
nie odwaga i wizjonerskie spojrzenie Konrada Machuli, który zobaczył we mnie te
wartości, które wg niego były potrzebne zespołowi. Przecież ja byłem ze
„śmietnika”. Nigdy wcześniej nie pracowałem w branży budowlanej, a spędziłem
tam 9 lat. Większość czasu z dużą przyjemnością i w zgodzie z moją chemią.
------------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz