Chociaż założony w 1982 roku w Leeds zespół Chumbawamba
klasyfikowany był przez krytyków muzycznych jako reprezentant sceny
anarchopunkowej, to inspiracje zaczerpnięte z folku a nawet dance, sprawiły, że
chętnie był słuchany przez bardzo szeroką publiczność. Niekwestionowanym hitem
był utwór „Tubthumping”, który zdobył taką popularność, że w 1998 roku
zdecydowano się go użyć jako intra w grze komputerowej FIFA World Cup 98.
Tekst piosenki jest prosty, ale jednocześnie intrygujący. W
bardzo chwytliwym refrenie narrator mówi o tym, że został wielokrotnie
powalony, ale za każdym razem wstawał. I mówi osobie lub istocie, która mu to
robi, że marnuje swój czas, ponieważ nigdy nie uda mu się go powstrzymać.
W rozmowie z The Guardian Boff Whalley (główny gitarzysta
Chumbawamba) potwierdził powyższe wyjaśnienia. Według niego piosenka została
zainspirowana ich irlandzkim sąsiadem. Wracał on do domu całkowicie pijany i
przewracał się, próbując dostać się do swojego mieszkania. Nieważne jak często
by się to powtarzało, najwidoczniej wstałby ponownie i nie zrezygnowałby ze
swojego dążenia do osiągnięcia drzwi. I to jest prawdopodobnie powód pojawienia
się w tekście wersu: „Jestem powalony, ale wstaję ponownie…”.
Słowo tubthumping jest zwrotem wybitnie nieformalnym. Może
znaczyć bełkot, ale również wyrażanie swoich poglądów w dziki sposób, a także
idiomatyczne „walenie w tubę”. Niezależnie od tłumaczenia, mnie zainspirował
cały tekst do zastanowienia się nad tym ciągłym upadaniem i wstawaniem.
Pierwsze skojarzenie dotyczy podnoszenia się po porażce. To
jednak zostało już opisane na tyle sposobów, że niewiele mógłbym dodać.
Ciekawsze wydaje mi się to drugie, które przyszło mi równolegle do głowy.
Dotyka w pewnym sensie takiego niewytłumaczalnego uporu w powtarzaniu utartych
schematów mimo pozyskania wielu dowodów, że to nie ma sensu. O tym też już jest
bardzo dużo publikacji, ale zwykle sprowadza się to do wyświechtanego cytatu z Einsteina i krążenia
wokół niego. Ja chciałbym dotknąć tego tematu od trochę innej strony. Może nie
tyle pomijanej, co moim zdaniem zbyt mało akcentowanej.
Postawię śmiałą tezę: nie ma takiej firmy, która nie
chciałaby być lepsza. Udoskonalać się. Niestety u niektórych sprowadza się to
wyłącznie do deklaracji i nic z tym nie robią. Pozostają tylko chęci. Jak w tym
sucharze, gdzie spotyka się dwóch znajomych i jeden mówi:
- Chciałbym znowu pojechać na Hawaje!
- A co, już byłeś? – pyta kolega.
- Nie, już raz chciałem.
Oprócz tych „marzących”, jest też silna grupa tych, co
decydują się na wdrażanie zmian, ale robią to w najmniej skuteczny sposób, jaki
można sobie wyobrazić. I za każdym razem jest tak samo. Żadnych wniosków.
Identycznie, jak ten pijak w piosence. Będzie się przewracał, podnosił i w
końcu trafi do domu. I jutro to samo. O dniu abstynencji nawet nie pomyśli.
Otóż rozejrzyjcie się po znajomych firmach. Sięgnijcie
pamięcią do wcześniejszych lat waszej zawodowej przygody i spróbujcie sobie
odpowiedzieć: ile wdrożeń zakończyło się sukcesem, a ile jakoś się rozmyło,
zanikło po drodze, albo wręcz zakończyło kompletną klapą? Jak zaczniecie szukać
wspólnego mianownika (tej przytłaczającej większości nieudanych), to zawsze
pojawi się przynajmniej jeden – zmiany były narzucone. I wcale to nie ogranicza
się do firm zarządzanych autorytarnie. Tych pozycjonujących się na partnerskie
w stosunku do swoich pracowników dotyczy to równie często. Forma inna, ale
mechanizm ten sam. Bo czy uważacie, że opór materii będzie mniejszy jeśli
zamiast „macie to zrobić i nie ma dyskusji” powiecie: „będziemy teraz wdrażać
zmiany, ponieważ będzie to dobre i dla firmy, a przede wszystkim dla was”?
Wystarczy króciutka refleksja, jak sami reagujecie, kiedy ktoś do was podchodzi
i mówi wam co dla was będzie lepsze. Dla was i dla waszego dobra. Sierść się
jeży, nieprawdaż? Jest to jednak poza powszechną percepcją. Przy setnej próbie
wdrażania zmian niezmiennie mamy podobny obrazek. Wpada podekscytowany
decydent, opowiada ludziom jakie to zaraz będą benefity, jak będzie wyglądać
projekt. Że powstanie grupa robocza, że są wybrane narzędzia i co tam jeszcze
chcecie. Ale przecież to jest perspektywa prezentera. W końcu napracował się w
PowerPoincie. To, że on tak uważa, wcale jeszcze nie oznacza podzielania
takiego nastawienia przez załogę. Jeśli osoba komunikująca radośnie zmianę
głęboko wierzy w jej wspaniałość, to tego entuzjazmu ludzie nie przyjmują
automatycznie. Nawet jeśli tę osobę lubią i wiedzą, że chce dobrze, to jednak nadal
jest to jej perspektywa, a oni mają w głowie tylko dodatkową robotę. Tak będzie
zawsze, jeśli nie byli zaangażowani w proces opracowywania tych zmian. Trzeba
sobie powiedzieć wprost, że jest to forma narzucania rozwiązań. Dlatego mimo
najszczerszych chęci zwykle napotykamy problemy.
Na tej samej zasadzie działa wprowadzanie narzędzi do firmy
czy nawet szkoleń, które zwykle są mało skuteczne, albo tylko krótkofalowo,
jeśli nie zostaje uruchomiony element zaangażowania. W ogóle mit narzędzi to
podwójnie groźna sytuacja, ponieważ tutaj przekonanie jednej osoby co do ich
skuteczności często wystarcza, aby zacząć ludzi indoktrynować, że teraz to
dopiero będzie wszystko śmigać. Ciekawe dlaczego pracownicy znajdują łatwo
wymówki, że mają coś ważniejszego do zrobienia niż np. wypełnienie CRMa albo
odesłanie tabelki nawet jeśli dotyczy ona tego, jakie szkolenia chcieliby
przejść?
Póki czegoś nie uważam za moje, nie będę się angażował. Będę
stosował uniki. I z kim bym nie rozmawiał, dla każdego jest to jasne. I wracamy
do codzienności i nie widać, żeby to zbyt wielu rozumiało. Paradoks? W pewnym
sensie tak. Jeśli sami jesteśmy podekscytowani, to uważamy, że inni powinni też
się zachwycić. To silniejsze od racjonalnego spojrzenia. Dlatego warto zerknąć
drugi raz na chłodno, a tego brakuje.
Nadmieniłem o szkoleniach. Nie będę tego tematu rozwijał, bo
zrobiłem to już chociażby w swojej książce. Wspomnę jedynie o nich w kontekście
– ja wiem lepiej co jest potrzebne moim ludziom, aby zwiększyć efektywność ich
pracy. Otóż to jest znowu tylko twoja perspektywa. Jeśli to nie jest wynik
wspólnych rozmów, nie zadziała. To tak, jakbyś chciał nauczyć ludzi tańczyć,
pokazując im filmy typu „Dirty Dancing”. Muszą chcieć wyjść na parkiet i długo
ćwiczyć, a i tak postęp u jednych będzie widać szybko, a u innych wcale,
chociaż chęci będą. I oczywiście znów każdy rozumie, ale jak np. mówimy o
liderze, to ta wiedza gdzieś się chowa. Nagle wydaje nam się, że z każdego
można zrobić przywódcę, tylko trzeba dać mu szkolenia. I będzie odtwarzał
scenki zamiast słuchać ludzi. Jak mu powiesz, że ma słuchać, to zacznie. No
jasne. Mnie kiedyś we Francji przekonywano, że szybko nauczę się kłaść tapety.
Jakoś nie wyszło. Miałem do tego dwie lewe ręce nie będąc mańkutem. Poszedłem w
gastronomię i tam się odnalazłem.
Kiedy mówię głośno: czy uważacie, że jeśli przyjdziecie z
najlepszym (wg was) pomysłem to ludzie powiedzą: ach, jak wspaniale! Całe życie
czekaliśmy właśnie na coś takiego. Już w czasie studiów o tym marzyliśmy! –
wszyscy rechoczą. Potem, gdy powtarzają na żywo ten błąd, jakoś się nie śmieją.
Jakoś nie pamiętają. A ludzie albo się zastanawiają kiedy wam to minie, albo co
więcej trzeba robić. Moje przekonanie, że to, co im proponuję jest dla ich
dobra, jest z zasady śmieszne.
W książce opisałem na czym polega improwizacja jazzowa. Że
to duża swoboda wykonawcy, ale osadzona w konkretnych ramach. Ludziom trzeba
stworzyć ramy w postaci modelu biznesowego i jednocześnie pozostawić im wolność
w poruszaniu się w tych ramach. Tylko wtedy będą kreatywni, a co za tym idzie,
skłonni do dzielenia się pomysłami. Zaangażowani będą starali się ulepszać.
Jeśli powołasz w firmie komórkę ds. ulepszania, to każdy sumiennie wykonujący
swoje zadania będzie jej przedstawicielom mówił, żeby przyszli kiedy indziej,
bo teraz są zajęci, albo że Wiktor teraz się nudzi, to mogą uderzyć do niego.
Nikt się z czymś takim po prostu nie będzie identyfikował.
Przekonywanie czy zmuszanie nigdy nie dorówna wewnętrznej
potrzebie zmiany, a to jest możliwe wyłącznie w przypadku zaangażowanego
zespołu. Jak kończą się absurdy typu płacenie ludziom za pomysł? Kiedy tak
naprawdę pojawiają się jakieś propozycje usprawnień wśród załogi? Kiedy każdy
czuje się częścią organizacji. A to z kolei jest pochodną tego jakie warunki i
atmosferę stworzyłeś ludziom w pracy. O tym mówi każdy, kto dotknął motywowania
albo chociażby o tym poczytał. Tylko znowu na nabyciu wiedzy się kończy, a
wdrażanie jej gdzieś ucieka. Prawdopodobnie dlatego, że w razie czego można
kupić szkolenie. Trudno uniknąć sarkazmu pisząc na te tematy. Tym bardziej, że
dochodzi jeszcze element wiarygodności. Jak szef, który sam nie zna misji i
wizji firmy, ma ją kaskadować dalej i świecić przykładem, jak każdy na swoim
poletku może ją wypełniać? Brak tych elementów wpływa na brak mechanizmów
wpływających na wzajemne zaufanie. Wypracowuje coraz to nowe sposoby kontroli.
A to z kolei jeszcze bardziej osłabia zaufanie i w konsekwencji kto uwierzy, że
ty na pewno chcesz dla nas dobrze? Co jest drobnym druczkiem? Gdzie jest
haczyk? Tak ludzie myślą, chociażbyś nie wiem jak zaklinał rzeczywistość. Gdy
ludzie przestają ufać, to następnym krokiem będzie niechęć do pracy. Raczej
zwycięży trend „piątek, piąteczek” i „jak ja nienawidzę poniedziałku” niż
zapalanie się do wdrażania jak najdalej idących zmian. Tym bardziej, że
przecież nie na lepsze, uważają pracownicy.
Bez realnego włączenia pracowników w firmę nie ma co liczyć
na powodzenie wdrożenia jakiejkolwiek zmiany w dłuższej perspektywie. Nikt, kto
przychodzi do roboty a nie do pracy, nie
ma siły myśleć jak sobie ją usprawnić, tylko ile minut zostało do wyjścia.
Takie to trudne? Widocznie tak, bo jakoś od lat wszystko funkcjonuje podobnie.
Niby czasy się zmieniają a podejście do wdrażania zmian się jakoś zacięło. Może
nawet stan się pogorszył, ponieważ coraz więcej ludzi zaczęło się bać. Nie
spytam, bo pomyślą, że nie wiem, a powinienem. Chodzę na seminaria, uczestniczę
w webinarach i spotykam takich samych zalęknionych jak ja i utwierdzam się w
tym, że tak po prostu jest. Potem dorabiam dobrą minę do złej gry i turlam
beret dalej. Tak to najczęściej wygląda.
I dorabia się kolejną ideologię, która pozwala niby coś
wytłumaczyć, a w rzeczywistości jest tylko wymówką. Takim przykładem dla mnie
jest sortowanie ludzi wg pokoleń. Że niby Millenialsi to są tacy, a np.
pokolenie X to tacy. W każdym pokoleniu są ludzie dobrzy i ci trochę mniej. Są
zaangażowani i mający wszystko gdzieś. Dążący do zrobienia kariery i
preferujący tzw. święty spokój. Kiedy przełożeni zrozumieją wreszcie, że takie
szufladkowanie dla nich samych jest szkodliwe, bo usprawiedliwia unikanie
konieczności poznania każdego członka zespołu z osobna? A skoro brak
indywidualnego podejścia to rozwiązania są również szufladowe. To teraz wszyscy
poznajemy 4 style zarządzania Blancharda. Pewnie każdy wyciąga notatki i
przypomina sobie opisy poszczególnych stylów, jak mu pracownik spadł właśnie z
rusztowania podczas reklamacji położonego na budynku tynku albo nie dojechała
dostawa na budowę na czas i ekipa zeszła z placu budowy. Jednak trzeba mieć
chyba właściwe DNA? Ja jestem wyjątkowo uprzedzony do jakiejkolwiek formy
tresury. A niektóre szkolenia niczym się nie różnią od uczenia psa aportowania.
Najgorsze jest dla mnie to, że wszyscy się cieszą, co nakręca spiralę, że
wszystko jest w porządku. Tylko jaki sens ma oczekiwanie od tresowanego własnej
inicjatywy?
***
Piosenka „Tubthumping” wydała mi się idealną niemal
ilustracją wszechobecnego zjawiska usilnego forsowania doskonalenia w skazany z
góry na porażkę sposób. Od lat wiadomo, w oparciu o konkretne przykłady, że
udane wdrożenie to efekt zaangażowania się w eliminację marnotrawstwa, które
można zdiagnozować w każdej firmie. W jednej w dużej skali, w innej w znacznie
mniejszej, ale zawsze. I że jest to najczęściej suma drobnych zdarzeń, które
dopiero razem pokazują siłę swojego oddziaływania na procesy. Tyle tylko, że
kto ma je zidentyfikować? Zewnętrzny audytor? Może. Szef firmy w oparciu o
swoje przekonania? Może. Problem w tym, że nawet jeśli ich diagnoza jest
absolutnie trafna, to i tak trzeba zaangażować załogę w proces zmian. A skoro
tak, to czy nie lepiej, aby ona sama zgłaszała obszary do usprawnień? Ale ona
się nie zna na biznesie. Jak już coś wymyśli, to albo to jest całkowicie
nierealne, albo koncert życzeń. To w takim razie trzeba byłoby sobie zadać
pytanie: z jakiego powodu tak jest? Jak byli prowadzeni, skoro widzisz takie
zagrożenie? Dlaczego nie czują realizmu w swoich propozycjach? Czego ich
uczyliście do tej pory? Kogo zatrudnialiście? Czy byliście konsekwentni? Czy
pokazaliście ramy biznesowe, wspólne cele? Czy oni wiedzą co razem chcecie
osiągnąć i czy potrafią ocenić jaki wkład mają w realizację poszczególnych
etapów? Jak są one ze sobą powiązane? Kto ma o to zadbać? Czy zanim ocenisz
innych spojrzałeś na siebie? Czy zacząłeś naprawiać świat od siebie? Czy to
jest zbędne, bo przecież jesteś idealny tylko ludzie są źli?
Łatwiej wymagać niż uczyć. Łatwiej oceniać niż poddać się
ocenie. I do tego władza. Przecież mogę wydać polecenie zamiast wikłać się w
jakieś zawiłe tłumaczenia. Przecież sam wierzę, że to dla ich dobra i ciężko mi
zrozumieć, że tego nie przyswajają. Tracę cierpliwość i jestem coraz bardziej
apodyktyczny. A oni coraz mniej są związani z firmą. Jedni i drudzy zaczynają
budować swoje przekonania na coraz bardziej powierzchownych opiniach i naprawdę
coraz trudniej trafić do domu. Szczególnie po pijaku.
-------------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz