Co jest nie tak z tym handlowcem?

Zostałem poproszony o rozszerzenie poprzedniego artykułu (Czy Przedstawiciel Handlowy to pacjent specjalnej troski?) o wątek zaufania. Jest to wbrew pozorom bardzo złożony temat obejmujący wiele obszarów. Skupię się na kilku najczęściej powtarzanych w innych postach.

Gdy apelowałem, żeby nie stawiać wszystkich handlowców w jednej linii, było to efektem analizy ponad setki wpisów na ich temat. Jeśli z jednej strony wczytamy się w porady, jak skuteczniej sprzedawać, a z drugiej zbierzemy główne powody irytacji "fachowców" na poziom sprzedawców, to żeby nie wiem jak zaklinać rzeczywistość - obraz wyłania się taki, że mamy do czynienia z matołami, którym dano samochody służbowe i plany do realizacji.

Trochę się powtarzam, ale robię to celowo, bo skoro stawia się handlowców w złym świetle, to jak im można zaufać?

Zanim przejdę dalej, wyjaśnię, co mam na myśli mówiąc o poradach. Otóż widzę głównie elementarz dla absolutnych nowicjuszy. Pamiętaj o pierwszym wrażeniu - porady. Przygotuj się do wizyty - porady. Ustal osobę decyzyjną - porady. Pamiętaj o zadawaniu pytań, zbadaj potrzeby klienta - porady. Zamykaj wizytę - porady. Uśmiechaj się do klienta - porady. Bądź nastawiony pozytywnie na sukces - porady. I super. Dla wchodzących dopiero na ścieżkę sprzedaży to jest ważne. Ja z tym nie polemizuję. Ale spójrzcie na to inaczej. Jeśli 90% przekazu w zakresie porad szkoleniowych jest skoncentrowana na poziomie podstawowym (ci co robią porządne szkolenia są za mało widoczni najwyraźniej), to jak to widzą ludzie spoza sprzedaży? Myślą sobie, ok. skoro tym handlowcom trzeba mówić nawet o tym, żeby przygotowali się do rozmowy, to nie mogą być tytanami intelektu! Jakie to ma przełożenie? Handlowiec przynosi informacje z rynku, które są niewiele warte (wg oceniających). Bo jak gamoń może wyłowić coś wartościowego?

Na to nakłada się to uogólnianie, o którym pisałem w poprzednim artykule. Konkurencja, polityka cenowa, wsparcie marketingowe - narzekają, żeby mieć usprawiedliwienie dla słabych wyników. Jak takim zaufać?

Gdyby szkolenia nastawione były na myślenie (sam zawsze na to stawiałem), a nie na przepisy typu jak ugotować budyń, to percepcja byłaby zupełnie inna.

Dodajmy do tego jeszcze mechanizm samoobrony. Handlowiec jako bezpośredni kontakt z rynkiem przynosi do firmy informacje związane z innymi działami. Gdyby je potraktować poważnie, mogłoby się to wiązać z dodatkowym wysiłkiem, ale można tego uniknąć jeśli zakwestionujemy wiarygodność handlowca.

Tym bardziej, że nie pisze się zbyt dużo o wiarygodności księgowych, magazynierów, marketingowców. O handlowcach za to bardzo dużo.

To jedna strona medalu. Jest oczywiście też ta druga. Nie da się ukryć, że część handlowców sama sobie zapracowała na brak zaufania. Fantazjują, koloryzują, nie weryfikują informacji. Dotyczy to wielu - fakt.

A ja się pytam: i co z tego?

Nawet ci co fantazjują, mogą to robić z 2 powodów. Większość widzi tylko ten, który wynika z braku umiejętności rzetelnej oceny sytuacji i próby ułatwienia sobie życia. Ale jest też inny - doświadczony handlowiec zgłaszający bezskutecznie od dłuższego czasu jakiś problem celowo go wzmacnia, aby wreszcie ktoś się przestraszył i tym zajął. Czy wtedy jego intencje mogą być interpretowane inaczej?

Każdy ogarnięty menedżer wie, że sprzedaje cała firma, a nie tylko dział sprzedaży. Jest też masa podręczników opisujących ten aspekt. A jak jest w praktyce? Nadal jest wiele firm, w których mówi się, że za dobry wynik odpowiada cała firma, a za zły - już tylko dział sprzedaży. Jednoznacznie świadczy to wyłącznie o wadach w procesach. Handlowcy tutaj nie mają nic do rzeczy.

A jak najlepiej sprawdzić, czy procesy działają dobrze? Trzeba rozrysować sobie Customer Journey i zobaczyć jak wyglądamy na poszczególnych stacjach tej podróży. Jak to zrobić bez konfrontacji z rynkiem? Bez handlowców? Bo skoro im nie ufamy, to nie możemy ich uwzględnić. Czyli co, sami się chcemy skazać na odcięcie od informacji? To jest mądre? Stać nas na zewnętrzne badania w byle pierdółce?

To pójdźmy dalej. Odetnijmy się od internetu. Tam też jest cała masa nierzetelnych, niesprawdzonych informacji. Precz z internetem!

Może zatem najwyższy czas zacząć myśleć globalnie, a nie wybiórczo?

Bo co może znaczyć brak zaufania  do handlowców w firmie?

1. W nawiązaniu do "złotych" rad, jak poprawić sprzedaż. Jeśli handlowiec ma ładowane do głowy, że kluczem do sukcesu jest poznanie potrzeb klienta, a w jego własnej firmie jego potrzeby są ignorowane, to cala doktryna idzie w łeb z braku spójności.
2. A kto tak naprawdę dokonuje oceny, czy handlowiec jest zły czy dobry? Na jakiej podstawie? Wg jakich kryteriów? Kto je ustala? Może ocena wiarygodności informacji jest tak samo "cenna" jak ocena pracy handlowca?
3. Jeśli rzeczywiście są ciency, to kto ich zatrudniał? Po co są trzymani? Czy jeśli zatrudnimy dobrych, to wtedy im zaufamy? Będziemy konsekwentni?
4. Skoro zatrudniamy leszczy, to co dadzą szkolenia? Jaki pułap osiągną po ich odbyciu?
5. Jak wprowadzić jakąkolwiek zmianę, jeśli nie mamy jasno określonego celu, jaki chcemy osiągnąć? A w tym może nam pomóc przede wszystkim przyniesiona przez handlowców i rzetelnie zweryfikowana wiedza rynkowa.

Można tak wymieniać długo.

Przyznałem, że handlowcy mają tendencję do fantazjowania, do przeceniania konkurencji, do przypisywania nadmiernej wagi elementom mniej istotnym z punktu widzenia wpływu na biznes.

Wg mnie nie to stanowi problem. Problemem rzeczywistym jest umiejętność selekcji i weryfikacji informacji. Tylko tyle i aż tyle. Menedżerom nie wolno zniechęcać ludzi do zbierania i przynoszenia informacji. Trzeba tylko dopasować odpowiednie filtry i konsekwentnie uczyć handlowców, jak sprawdzać wiarygodność i wartość informacji. Pokazywać im jaki wpływ ma jakość informacji na działania. Przekonać ich, że im więcej warte informacje przyniosą, tym bardziej wzrośnie ich osobisty autorytet. Oni często chcą dobrze dla firmy, a są posądzani o działania na jej szkodę. Potem ktoś się dziwi, że im spada motywacja.

Handlowcom zwykle zależy na jak najlepszym wyniku. Jeśli narzekają, to często po to, aby coś w firmie poprawić. Trzeba ich tylko czasem delikatnie naprowadzać na realne tory. Przykład: jeśli handlowiec mówi, że ceny konkurencji są zdecydowanie niższe, to znacznie lepszy efekt uzyskamy dopytując się, czy to dotyczy każdego indeksu? Czy to aby na pewno stała cena, czy tylko promocyjna? Czy to dotyczy każdego klienta, czy tylko jakiegoś segmentu? Czy uwzględnia bonus? Po takiej sesji handlowiec sam się najczęściej łapie na tym, że przecenił wagę informacji. Mówiąc mu bez tej analizy, że to niemożliwe, nikt nie ma takiej ceny - doprowadzimy do tego, że przestanie zbierać informacje. Tylko jeśli prawdą jest to, że ceny są u konkurencji niższe na tyle, że działa prawo Druckera, to zacznie szukać innej roboty, a firma nie rozwiąże problemu.

Jeśli rzeczywiście konkurencja ma lepsze warunki dla klientów w jakimś obszarze, to lepiej jest przekierować sposób myślenia z problemowego na język możliwości. Zapytać po prostu ilu klientów jednak kupuje od nas? Czy są to idioci? Pewnie są skłonni za coś nam dopłacić. Trzeba tylko ustalić, co jest ich motywatorem i to wykorzystywać, ale równolegle zająć się jednak tematem.

Faktem jest, że wielu handlowców ma odruch wpadania w panikę i stan "nie da się". Czasem wystarczy to rozładować prostym żartem typu: nie daje się rodzonemu synowi imienia Alfons, a resztę się daje, tylko trzeba się zastanowić jak? Czasem trzeba użyć konkretnego przykładu. Ja mam stosunkowo łatwo, bo mam swój osobisty, którego w ostateczności używam (każdy menedżer powinien mieć kilka w odwodzie). Mam ładną i mądrą żonę (co łatwo zweryfikować w dobie portali społecznościowych). Mimo, że mam mordę, jak Tatar siodło i nikczemny wzrost. Czyli miałem chyba coś do zaproponowania i oni też mają, tylko muszą znaleźć co mogłoby to być. Z handlowcami trzeba pracować stale nad motywacją. Inaczej się rozsypią, bo to zawód wyjątkowo ciężki. Jeśli chcemy ograniczyć fantazjowanie, stwórzmy im warunki do realnego patrzenia na świat, zamiast ich gnoić, że do niczego się nie nadają. To rola menedżera. Oczywiście mówię o handlowcach, a nie o osobach, które zajęły się sprzedażą przez przypadek i nic nie wskazuje na to, że mają do tego fachu jakiekolwiek predyspozycje.

***

Spróbujcie w swoich firmach zastanowić się, dlaczego tak łatwo formułuje się oceny na temat handlowców. Czy tak samo łatwo przychodzi ocenianie pracowników innych działów? Jeśli zauważycie dysproporcje, to znaczy, że granie do jednej bramki jest jeszcze przed Wami.

A siłę pracy zespołowej najlepiej pokazać używając prostego eksperymentu. Każcie malkontentowi złamać jeden ołówek w rękach. Potem dajcie mu 6 ołówków na raz i niech próbuje. Otworzą oczy ze zdumienia, jakie to proste.

------------------
Emilian Wojda