Czy trzymać w zespole handlowca, który nie realizuje planów?

Będąc związany ze sprzedażą przez 30 lat, tysiące razy słyszałem, że handlowca, który  ma problemy z "dowiezieniem" wyniku należy zwolnić. Mało tego. Dotyczy to ogromnej liczby przypadków, gdzie nie dokonano żadnej analizy. Świadczy to o powszechności zjawiska. Handlowiec nie robi planu - "do gazu". Przepraszam za brutalne sformułowanie, ale chcę w ten sposób podkreślić bulwersujący charakter takiego podejścia.

Praktyka pokazuje, że jego zwolennikami są zazwyczaj albo osoby nie mające pojęcia o sprzedaży, albo menedżerowie, którzy sami mają spory deficyt kompetencji.

Sprawa jest bowiem bardziej złożona niż mogłoby się na pierwszy rzut oka wydawać.

Nie wolno całej winy przypisywać handlowcowi, zanim się dogłębnie nie sprawdzi, czy wszystko dookoła było na tyle ok., że rzeczywiście za wynik odpowiada tylko i wyłącznie on.

Ile znamy sytuacji, w których handlowiec pada ofiarą słabego szefa? Kłopot w tym, że zanim firma zorientuje się, że problem jest w tym szefie, to pozbywamy się wielu ludzi, którzy być może pod innym kierownictwem wypadaliby całkiem nieźle.

Pomińmy przypadki patologiczne, kiedy mamy do czynienia z handlowcem nieuczciwym, naruszającym wartości, czy przepisy prawne. Skoncentrujmy się wyłącznie na kwestii wyniku i co na niego ma wpływ.

Zacznijmy od obszaru rekrutacji. Już na tym etapie często popełnia się dużo poważnych błędów. Jasne, że można się pomylić, ale czy zawsze udaje nam się zminimalizować to ryzyko? Czy zatrudniając konkretnego handlowca już myślimy z wizją końca, czy jednak ulegamy schematom, a potem się dziwimy, że tak mu z oczu dobrze patrzyło a tu taki niewypał! Sprawy nie ułatwia, że w miarę solidnie możemy sprawdzić tylko twarde elementy, a w większości przypadków zwalniamy za miękkie. Sprawdzenie, czy ktoś umie obsługiwać komputer nie jest trudne. Sprawdzenie, czy ktoś potrafi stawiać cel wspólny ponad własny, to już ekwilibrystyka.

Niemniej zawsze musimy pamiętać, że do osiągnięcia konkretnego celu potrzebny jest pewien zdefiniowany pakiet kompetencji.

I to powinien być klucz doboru. Nie sposób wymienić wszystkich możliwych przypadków. Podam kilka przykładów:

1. Mimo iż reprezentujemy tę samą firmę, mamy w każdym regionie tę samą ofertę, te same narzędzia do dyspozycji, to wcale nie oznacza, że sytuacja jest wszędzie identyczna. W jednym regionie mamy kilku klientów segmentu A, którzy realizują 83% obrotu regionu. W drugim regionie mamy tylko "plankton". Samych klientów segmentu C i D. Czy determinuje to w jakimś stopniu profil najlepszego kandydata? Czy nie ma znaczenia? W długim okresie granice stopniowo powinny się zacierać, ale przez pierwsze 2 lata? Warto się przynajmniej zastanowić.
2. Czy aby na pewno struktura jest pochodną strategii, czy strategię na siłę dopasowujemy do struktury? W tym drugim przypadku właściwa korelacja pomiędzy celami a niezbędnym zestawem kompetencji potrzebnych do ich realizacji zwykle się rozjeżdża. W tym punkcie warto wspomnieć również o podziale regionalnym. Zwykle mamy do czynienia z podobnymi regionami, jeśli chodzi o powierzchnię. Mają one jednak inny potencjał. Jeśli w danym regionie jest jeden dominujący ośrodek, to z dużym prawdopodobieństwem handlowiec będzie realizował plany głównie tam. Jeśli w innym regionie jest wiele miast o podobnej charakterystyce, to handlowiec będzie musiał być bardziej mobilny. Musi więcej jeździć i nie stresować się godzinami za kierownicą. Inne kompetencje pomagają w realizacji strategii obrony, a inne w strategii ataku. To wszystko powinniśmy uwzględnić. Warto też tutaj od razu podejmować przemyślane decyzje związane z rentownością handlowca. Jeśli sami ustaliliśmy, że handlowiec zaczyna zarabiać na siebie przy obrocie np. 3 000 000 rocznie, co wynika z poziomu kosztów i średniej marży na regionie i daliśmy 2 lata czasu na osiągnięcie tego wyniku, to nie kasujmy handlowca po pierwszym roku, jeśli tego nie osiągnął. Trzeba było nie obsadzać tego regionu, tylko rozparcelować go po sąsiadach. Jeśli jednak zdecydowaliśmy się utrzymać region, to pilnujmy odpowiedniej dynamiki wzrostu, która gwarantuje dojście do zamierzonego celu i pamiętajmy, ile czasu na to przeznaczyliśmy.
3. Wiedza - Umiejętności - Postawa. Wspomniałem już o tym, że najłatwiej sprawdzić wiedzę i w pewnym stopniu umiejętności. To jest prawdopodobnie przyczyna mitologizowania tzw. znajomości branży. Pewnie, że to pomaga, ale niech każdy przypomni znane sobie przypadki: czy jest jakikolwiek pożytek z wielkiej gwiazdy, której przestało się chcieć? Wiedzę i umiejętności można szybko uzupełnić. Każdy z nas kiedyś zaczynał. Unikajmy zatem pułapki bycia niewolnikiem krótkookresowej perspektywy. Ktoś z branży przewagę może mieć (nie musi) zasadniczo tylko w pierwszym roku. W tym czasie wykorzysta już wszystkie swoje kontakty i będzie musiał i tak zdobywać nowych dla siebie klientów, a ten spoza branży zdąży już uzupełnić wiedzę branżową, a klientów zdobywał od pierwszego dnia. Ludzie zaangażowani robią "nieobliczalne" postępy. Kiedy zacząłem zaraz po studiach pracę w Kodaku, byłem człowiekiem, który nigdy samodzielnie nie wykonał żadnej fotografii. Moją rolą było natomiast przekonanie zawodowych fotografów do zmiany technologii wywoływania zdjęć. Obłożyłem się podręcznikami. Zarwałem kilka nocy i po 3 tygodniach byłem w stanie być partnerem do rozmowy dla moich klientów. Byli przekonani, że tak jak oni od dziecka jestem pasjonatem fotografii. To było niezbędne, ale możliwe  do osiągnięcia w zadziwiająco krótkim czasie. Decydował wyłącznie poziom determinacji.
4. Czy zawsze pamiętamy, że każdy nowo zatrudniony będzie częścią zespołu? Musi się wpisywać w kulturę konkretnej grupy społecznej? Będą sobie pomagali jeśli będą mieli jakieś wspólne wartości. To powinien być ten integrator. Wtedy nie ma problemu różnorodności.

Nie wymieniam dalej, ponieważ już na podstawie dotychczas podanych przykładów widać wyraźnie, że im bardziej myślimy w kategoriach celów do wykonania przez nowego "zawodnika", tym trafniejszego wyboru dokonamy.

Przestroga pierwsza: Jeśli rzeczywiście pracownik nie realizuje notorycznie planów, to po części może być to nasza wina przy rekrutacji. Wyciągnijmy wnioski, aby następny wybór był już na pewno tym trafionym. Nie wolno bawić się ludźmi i zwalniać sobie kolejnych. Poza tym wątkiem humanistycznym mamy jeszcze czysto racjonalny argument w postaci kosztów i spadku obrotów w okresie samej zmiany i na początku funkcjonowania nowej osoby.

Kolejnym obszarem jest proces planowania. Pisałem o tym już trochę w poprzednich artykułach, ale w innym kontekście.

Jeśli handlowiec nie realizuje planu, to czy jesteśmy pewni, że plan był realny? Najłatwiej obarczyć winą handlowca. A trzeba wiedzieć, że brak wykonania planu dla zaangażowanego handlowca jest większą karą dla niego niż dla jego szefa. Bo jeśli rzeczywiście dawał z siebie wszystko i nie jest kulawy na umyśle, to może jednak to nie on jest problemem.

Idealnym rozwiązaniem, do którego należy dążyć, jest planowanie oddolne po kliencie i po produktach. Suma planów przygotowana w ten sposób przez poszczególnych handlowców powinna być zbieżna z oczekiwaniami Zarządu. Wtedy mamy tę komfortową sytuację, że każdy w równym stopniu identyfikuje się ze swoim planem. Taka sytuacja występuje w firmach, w których mamy ambitnych, dobrych zawodników, którzy nie asekurują się dla zasady, tylko rzeczywiście istotne jest dla nich dobro firmy. Jeśli jednak poziom identyfikacji z firmą jest zbyt niski, to raczej plany się rozdziela. Ponieważ to zjawisko częściej występuje w praktyce, to trzeba to zrobić z dużą ostrożnością.

Najczęściej popełniane błędy:

1. "Karanie" najlepszych największymi wzrostami bez analizy potencjału rynku, którym się opiekują. Jeśli nawet kilka lat z rzędu handlowiec miał z roku na rok 20% wzrosty, to może jego klienci osiągnęli już nasycenie i kolejny wzrost w takim wymiarze jest fikcją? Warto tutaj spojrzeć też na wzrost nie tylko procentowy, ale przede wszystkim wartościowy. 5% od 1 000 000 to 50 000. 20% od 250 000 to też 50 000. Trzeba sobie postawić pytanie, w którym regionie jaki wzrost jest bardziej prawdopodobny. Z czego wynikają dysproporcje w dotychczasowych wynikach itd. Równo od linijki ładnie wygląda na prezentacjach, a w realnym życiu jednych zdemotywujemy, a innych zdemoralizujemy.
2. Bazowanie wyłącznie na obrocie i średnim procentowym wskaźniku marży. Należy bowiem uwzględnić także mix produktowy, który może się różnić w zależności od regionu. Zarządzanie mixem jest ważne nie tylko podczas realizacji planu, ale także podczas jego tworzenia. Udział produktów wysokomarżowych w sprzedaży total ma istotny wpływ na ostateczne cyfry.
3. Polityka rabatowa. Jeśli nie jest spójna i logiczna, to będziemy mieli do czynienia z "wrzutkami" międzyregionalnymi, co wypacza rzeczywisty obraz wielkości sprzedaży w danym regionie. Zaplanowanie wysokiego wzrostu w regionie, który "importuje" od sąsiadów zwykle kończy się brakiem realizacji planu w tym regionie nawet jeśli handlowiec wypruwał sobie żyły.

Przestroga druga - zanim pójdziesz na skróty i wydasz wyrok na handlowca, bądź pewny, że dołożyłeś maksimum starań w procesie planowania.

Motywowanie.

Temat rzeka. Mam w głowie kilka następnych artykułów poświęconych wyłącznie temu zagadnieniu.

Teraz ograniczę się do kilku ogólnych stwierdzeń.

Za realizację planu odpowiada zarówno handlowiec, jak i menedżer. Dopóki szef sobie tego nie przyswoi, to sam będzie miał problem z wykonaniem własnego planu. Po pierwsze nadwyżka w jednym regionie nie zawsze "zasypie" bowiem braki w drugim regionie. Po drugie, akceptowanie stanu, że jeden utrzymuje kilku innych demotywuje ciągnącego wózek bardziej, niż nam się zwykle wydaje. Menedżer musi dbać o to, aby każdy w zespole czuł, że pomimo różnych wyników obciążenie jest równomiernie rozłożone z uwzględnieniem tego, że dla "goniących" może być nawet trochę większe. To oczywiście wymaga jasno określonych reguł gry, które są dobrze zakomunikowane i zaakceptowane przez zespół. To nie jest łatwe, ale gdyby było łatwe to tę robotę mogliby wykonywać harcerze za kolejną sprawność na rękawie.

Celem menedżera sprzedaży powinno być dążenie do tego, aby maksymalna liczba regionów wykonywała swój plan. Najlepiej wszystkie regiony i wszystkie działy.

Na czym polega ta odpowiedzialność menedżera za realizację planu pojedynczego handlowca? Otóż na rzeczywistym wsparciu. Menedżer ograniczający się wyłącznie do tzw. egzekucji prawdopodobnie minął się z powołaniem i większą karierę zrobi np. w więziennictwie.

Jeśli są firmy, które wyznają zasadę, że handlowców wystarczy dobrze pilnować i poganiać, to znaczy, że zatrudniły leniwych pólgłówków. Jeśli mają taką strategię - OK, ale w takim razie dlaczego oczekują finezji w działaniu? Trzeba być konsekwentnym. Słabi handlowcy = słabe wyniki.

Chcemy lepsze, wspierajmy.

Analizując codzienne raporty możemy zobaczyć run rate na poszczególnych regionach i klientach. To doskonała baza do rozmów z handlowcem. Nie po zakończeniu miesiąca, tylko w jego trakcie. Świetna okazja, aby dowartościować, jak idzie dobrze i aby dowiedzieć się, co mogłoby pomóc, jeśli jest poniżej oczekiwań. Częste rozmowy dają możliwość poznania sposobu myślenia handlowca. Możemy zawsze coś podpowiedzieć, wpłynąć na spojrzenie z innej strony, czy wreszcie pomóc w usunięciu jakiejś bariery, która się pojawiła. Niby nic, a jak słabo jest to wykorzystywane w praktyce.

Same rozmowy są ważne, ale muszą być uzupełnione rzetelną wiedzą na temat mikrorynku, na którym pracuje handlowiec. Trzeba znać jego głównych klientów - nie tylko z eventów, ale przede wszystkim poznać ich codzienne rozterki, oczekiwania, nastawienie do firmy i do konkurencji. Wizyty w terenie dają menedżerowi niepowtarzalną okazję realnego spojrzenia na pracę handlowca. Wszystko widać wtedy jak na dłoni. Jak się zachowuje, jak przygotowuje się do spotkań, jakie tak naprawdę ma relacje z klientem, jak je potrafi wykorzystać itd.

Menedżer "zza biurka" ma wypaczony obraz. Nie korzysta też z poważnego atutu, jakim jest przekonanie handlowca, że szef go wspiera. Tak samo jak on chce, aby ten handlowiec zrobił wynik. Chce, a nie żąda. To jest istotna różnica.

Będąc w terenie i rozmawiając z handlowcami zyskujemy też możliwość zbudowania dobrych filtrów do selekcji przynoszonych przez handlowców informacji z rynku. Wiemy co jest rzeczywiście istotne, a co jest wyolbrzymieniem lub wręcz fantazją. Mamy punkty odniesienia i bazę do uczenia handlowców postawy przedsiębiorcy. Nie wiem, czy tak jest w istocie, ale mi zawsze pomagało przekonanie, że w zarządzaniu handlowcami jest pewna analogia do psychologii dziecięcej. Wychowując dziecko chcemy, aby kształtowało się ono wg jakiegoś przyjętego przez nas wzorca. Chcemy, aby zachowywało się w jakiś określony sposób. Chcemy, aby osiągało jak najlepsze wyniki w szkole. Kiedy ma problem - pomagamy, kiedy "strzela focha" - dajemy na coś szlaban itd. U mnie to działało. Moi handlowcy byli mi zawsze oddani, chociaż bardzo wysoko wieszałem im poprzeczkę. Powtarzali, że czują, że zależy mi tak samo, jak im. A może nawet bardziej.

Wielu też niestety musiałem zwolnić, ale obie strony były pewne, że to najlepsze wyjście. Spotkałem kilka osób, które pożegnałem i zawsze odbywało się to w dobrej atmosferze. Niektórzy nawet mi dziękowali, bo dojrzeli na tyle, że mogli obiektywnie stwierdzić, że w tamtym czasie potrzebowali firmy o mniejszych wymaganiach, dostosowanej do ich możliwości. Nie przynosili wyników, bo nie byli w stanie, ale o tym wiedziałem i ja, i oni.

Słyszałem kiedyś bardzo pouczającą przypowieść. Rodzice w sposób apodyktyczny zadecydowali, że dziecko ma się uczyć gry na skrzypcach, chodzić na angielski i francuski, trenować tenis i jeździć konno. Nie było dyskusji. Dziecko tego nienawidziło. Ponieważ bało się gniewu rodziców, cichutko znosiło tę katorgę. W momencie kiedy się usamodzielniło zostało stolarzem i z radością nigdy więcej nie dotknęło skrzypiec, nie wzięło rakiety tenisowej do ręki ani nie wsiadło na konia. Zostały mu jakieś podstawy z angielskiego i francuskiego, które, nieużywane w jego pracy, zanikały coraz bardziej.

Jeśli chcemy mieć na coś wpływ, to musimy się postarać. Same nakazy niewiele dają.

Przestroga trzecia: sam wynik niewiele mówi. Zanim stwierdzimy, że handlowiec się nie nadaje - sprawdźmy, czy poświęciliśmy mu czas, czy spróbowaliśmy go wcześniej wzmocnić wystarczająco, aby mieć pewność, że da radę.

Rozwój - to element motywacji. W tej publikacji chciałbym wspomnieć o nim jedynie w kontekście wyniku. Otóż im bardziej ambitne cele stawiamy, tym bardziej musimy uzbroić naszych ludzi. Aby nadążać za dynamicznymi zmianami na rynku muszą się rozwijać przynajmniej w tym samym tempie, a najlepiej z wyprzedzeniem. Dotyczy to głównie kompetencji potrzebnych do realizacji zadań.

Bokserska taktyka DPO (dla tych, którzy jej nie znają Doskocz, Pierd..., Odskocz) to dzisiaj stanowczo za mało.

***

Handlowców czasem musimy wymienić tak, jak wymienia się piłkarzy w drużynie futbolowej. Wymieniajmy ich jednak dopiero wtedy, kiedy jesteśmy pewni, że sami dołożyliśmy wystarczających starań, aby nie zasugerować się wyłącznie suchym wynikiem. Analogia do piłki nożnej nie jest przypadkowa. Jeśli trener piłkarski wymieni część zawodników, a wyniki zespołu nadal są kiepskie, to kto wylatuje?

------------------
Emilian Wojda