Dlaczego firmy wolą kupić "sztuczki", aby poprawić sprzedaż?

Sprzedaż trzeba rozumieć jako długofalowy proces, na który składa się cała masa i dużych, i małych elementów. Ogarnięcie całości wymaga nie tylko znajomości mechanizmów i ich wpływu na ostateczny rezultat, ale głównie materii ludzkiej. Zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz. A to, jak wszyscy wiemy, jest piekielnie trudne. Dlatego też oprócz typowych szkoleń sprzedażowych, coraz częściej kładzie się nacisk na kompetencje miękkie menedżerów. Tylko warto się zastanowić, czy same szkolenia (nawet te najlepsze) rozwiązują sprawę.

Może niektórzy się oburzą, ale czy to nie jest czasem ucieczka od odpowiedzialności?

Czy to nie jest (jak mawia mój dobry znajomy) trochę pudrowanie wykwitów skórnych zamiast wyleczenia przyczyn ich pojawiania się?

Nie twierdzę, że szkolenia są zbędne. Są nawet konieczne. Powinny one jednak być następstwem jakiejś spójnej koncepcji dalszego rozwoju firmy, a nie antidotum na bieżące problemy.

A najczęściej tak właśnie jest.

Sprzedaż idzie poniżej planu - zróbmy szkolenia dla handlowców.

Firma traci marżę - zróbmy szkolenia z negocjacji dla sił sprzedaży i kupców.

Firma widzi zbyt dużą rotację w zespołach - zróbmy szkolenia z systemów motywowania czy leadership.

Firma ma kłopoty z dogadywaniem się poszczególnych działów - zróbmy jakąś integrację, szkolenie z komunikacji, może rozwiązywanie konfliktów itd.

Najlepiej dobrze opakowane, bo to "gwarancja" jakości.

I wszyscy uważają, że mają czyste sumienie. I brną w to dalej. Przetrwaliśmy kolejny rok, uff.

Coś w firmie się przecież poprawiło, szkoleniowcy zarobili - wszyscy są szczęśliwi. Na jakiś czas. A jeszcze jak jest koniunktura -  żyć nie umierać! Ale czy jeśli przychodzi recesja, to jest tak samo?

Tylko dlaczego w takim razie zmieniamy dyrektorów? Dlaczego wymieniamy handlowców? Dlaczego dojrzewamy do zmiany systemów motywacyjnych? Przecież były szkolenia. Pomyłki rekrutacyjne? Może.

A moim zdaniem wszystkiemu winny jest zwykły brak cierpliwości i wiara w cudowne różdżki.

To z kolei jest powiązane z brakiem wspomnianej spójnej koncepcji i - nie bójmy się nazwać tego po imieniu - strategii i taktyki. Im mniej rozumie się sprzedaż, tym chętniej stawia się na triki. "Sztuczki" są bowiem potrzebne tu i teraz. Niecierpliwość wkrada się tam, gdzie proces nie jest rozpisany i nie wiemy co ma kiedy nastąpić. Wtedy wydaje nam się, że może wszystko powinno się wydarzyć natychmiast. W dobrze przygotowanym projekcie wiadomo, że taki i taki parametr pojawi się w określonym czasie i dopiero przy spełnieniu jasno określonych kryteriów. Jeśli kryteria ulegają zmianie, zmianie ulega również parametr.

W medycynie wszystko jest jasne. Najpierw diagnoza, a potem leczenie. A najlepiej profilaktyka. Wtedy leczenie może nie być potrzebne. Z ekonomicznego punktu widzenia leczenie jest poza tym znacznie droższe niż profilaktyka.

Na czym miałaby ta profilaktyka polegać? Jedna odpowiedź już się pojawiła - najpierw procesy, a potem dobór narzędzi. Szkolenie jest narzędziem. Młotek sam nie wbija gwoździ - wbija je używający go człowiek. Ale może przecież użyć kleju zamiast gwoździ. Wówczas niepotrzebny mu młotek. A może też stwierdzić, że w zasadzie ten obrazek nie powinien wisieć w tym, ani w jakimkolwiek innym miejscu. I w takim razie na nic nam gwoździe, młotek czy klej. A my uparcie szkolimy z techniki wbijania gwoździ młotkiem. Możemy nawet osiągnąć w tym mistrzostwo, tylko po co?

Przechodząc do obszaru, który jest mi najlepiej znany, czyli sprzedaży, mam pytanie: o ile wzrośnie sprzedaż na handlowca po najlepszym szkoleniu z psychologii sprzedaży, jeśli handlowcy nie będą zmotywowani do umierania za firmę? W porządku, to zrobimy menedżerom szkolenie z kierowania zespołem z rozbudowanymi modułami dotyczącymi motywowania, a w szczególności doceniania. I byli aktywni podczas sesji, zadawali mądre pytania. Wyszli naładowani nową wiedzą i pełni energii. Wysoko ocenili szkolenie. Było interesujące i pokazało wiele fajnych narzędzi. A potem wracają do prozy życia i wszystko wraca do słabej normy. Co się stało? Dlaczego nie chcą nic zmienić? Przecież dostali dobrą instrukcję. Ale czy na pewno? Czasem jest tak, jak z gotowymi garniturami. Jeśli ktoś ma 185 cm wzrostu, to spodnie na 182 będą za krótkie, a te na 188 trzeba oddać do poprawek krawieckich. Takich niuansów standardowe szkolenia nie uwzględniają, a sprzedaż to właśnie praca z niuansami. Nawet jeśli pogrupujemy klientów wg najczęściej występujących typologii zachowań i to samo zrobimy z handlowcami. Pokażemy, jakie są przełożenia jeśli jeden jest w jednym zbiorze, a drugi w innym i w jaki sposób to wykorzystać. A jednak już pierwsza wizyta na rynku może nie zmieścić się w nauczonym schemacie. Efektem często będzie zniechęcenie i powrót do wcześniejszych praktyk. Czy szkolenie było zatem złe? Nie. Szkolenie po prostu nie zastąpi myślenia. W 2 dni nie zaoramy mózgów. Ani handlowcom, ani menedżerom.

Wniosek - szkolenie nie może być zamiast czegoś. Ma być uzupełnieniem jasno określonej potrzeby wynikającej z gruntownej analizy i przekonania. Ma być pokryciem dachowym dla postawionego już budynku. Dopiero wtedy będzie skuteczne. Niektórzy powiedzą, że może być inspiracją. Jasne, ale potem tę inspirację trzeba i tak przepracować.

Wielu moich nowych znajomych na LinkedIn powtarza, że grunt to zacząć od siebie i chcieć zmiany. Mają 100% racji. Często posługuję się ironią, ale w tym przypadku jestem jej absolutnie pozbawiony. Oczywistość ta napotyka jednak na duży opór. Moje doświadczenie i wieloletnie obserwacje skłaniają mnie do postawienia tezy, że ten opór nie wynika z braku chęci, ale najczęściej z lęku. Dlatego ludzie potrzebują liderów. Łatwiej pójść za kimś niż samemu zainicjować zmianę.

Z czego wynika ten lęk w dziale sprzedaży? Z presji targetów. Zazwyczaj myślą tak: przy dotychczasowym sposobie działania zrobię 85-90% plus jakiś "złoty strzał" i dam radę. Jak zacznę coś kombinować i nie daj Boże te nowe, kozackie pomysły zdenerwują mi klienta, to zbyt duże ryzyko. Tym bardziej, że konkurencja też miała szkolenia z trików.

Co zatem może wpłynąć na zmianę ich sposobu myślenia? Tylko codzienna praca z szefem. Szefem - mentorem. Szefem - coachem. W zależności od sytuacji. To jest właśnie ten metaforyczny budynek, na który kładziemy dach w postaci szkolenia.

Jeśli w firmie panuje przekonanie, że sprzedaż jest łatwa (nazwa mojego bloga powoli się wyjaśnia :)) i wystarczy zatrudnić na stanowisko szefa zdeterminowanego ekonoma, który weźmie towarzystwo za twarz i sprawi, że handlowcy zaczną szybciej biegać i przepuści się ich przez cykl szkoleń sprzedażowych, a na koniec rozliczy z powiększonych targetów - to na jaką jakościową zmianę możemy liczyć? Co da szkolenie z leadership dla takiej jednostki?

Jeśli mówimy o poważnej zmianie, to musimy zdecydować najpierw kto ma te zmiany wprowadzać. Jaki profil musi mieć osoba, która tę zmianę pociągnie?

Ale firmy są często niewolnikami budżetu. Łatwiej im zatrudnić kogoś tańszego i zamówić parę szkoleń (fundusz szkoleniowy jest zapisany przecież w budżecie) i liczyć na zbawienny efekt sztuczek. Tak też da się jakiś czas funkcjonować. I nie wymaga to zbyt wielkiego wysiłku.

Tylko potem się dziwimy, że ludzie nie są otwarci na zmiany, mimo że zmiana to dzisiaj naturalne środowisko pracy.

Jeśli jednak firma wie, że droga na skróty często prowadzi na bagna, to co może zrobić? Najefektywniejszym wsparciem jest praca 1:1. Relacja mentor/coach - wybrany menedżer. Bardziej rozwinę wątek mentora, bo z coachingiem jesteśmy już oswojeni. Z mentorem jeszcze słabiutko. Na Zachodzie dawno odkryli, że wychowanie kogoś wymaga czasu. A kto lepiej ośmieli (pozbawi lęku) niż mentor? Sam coaching sprawy nie załatwi. Jest to świetne narzędzie, ale wtedy, gdy "pacjent" ma już jakąś bazę, z której możemy czerpać lub kiedy ćwiczymy konkretne umiejętności. W sprzedaży, gdzie poziom stresu wywołanego presją wyniku jest bardzo wysoki, mamy często sytuację, kiedy coachowany wpada w stan: nie widzę dróg, zaćmił mi się Bóg, a ten mi dalej grzebie paluchem w ranie.

Czasem trzeba wtedy coś podpowiedzieć, dać gotowe rozwiązanie. To jest bardzo doceniane. Jeśli jest w organizacji osoba, która może być mentorem - jest to bardzo cenny asset. Ci, co tego doświadczyli potwierdzą. Jeśli natomiast nie ma, to lepiej jest nawet rozważyć taką usługę z zewnątrz (przynajmniej na początku) i skalkulować, czy organizacja nie wyjdzie na tym lepiej niż zamawiając x szkoleń bez przygotowania drużyny do późniejszego efektywnego ich wykorzystania. Jeśli menedżer sprzedaży jest mentorem dla swoich ludzi - w długim okresie wyniki rosną znacznie powyżej średniego wzrostu rynku w danej branży. Może jednak najpierw potrzebuje mentora dla siebie. Za drogie przedsięwzięcie? Pytanie, co firma chce uzyskać. Długofalowy efekt, czy wystarczy puder?

Mam ten przywilej, że mogę się odnieść zarówno do szkoleń, jak i do mentoringu, bazując na własnych doświadczeniach. Przeprowadziłem prawie 200 szkoleń z leadership. Oceniane były bardzo wysoko. Czy tymi szkoleniami "wyprodukowałem" jakiegokolwiek lidera? Wielu uczestników dzisiaj jest liderami, ale to przecież nie zasługa kilku dni szkoleń. Czy wychowałem jakiegoś lidera jako szef? Tak - kilka osób może to potwierdzić. Jeśli ktoś miałby ochotę wejść na mój profil, to zobaczy, że w rekomendacjach najczęściej pojawia się słowo mentor. Nie piszę tego, aby się chwalić (chociaż Amerykanie wychodzą z założenia, że nie należy się tego wstydzić), tylko, żeby uwiarygodnić stawiane przeze mnie tezy.

Oczywiście optymalnym układem jest korzystanie z każdej formy w odpowiednich dawkach i w odpowiednim czasie. Kluczowe jest jednak sformułowanie - odpowiedni. To chyba najtrudniej zdefiniować.

***

Dlaczego chętnie stawiamy na sztuczki? Bo to łatwiejsze, szybsze, daje poczucie bezpieczeństwa? Jest tańsze  i nikt nie zakwestionuje, że inwestujemy w rozwój ludzi. Wiemy co jest w programie, a w przypadku coacha lub mentora nie wiadomo co tam się dzieje za zamkniętymi drzwiami A poza tym przecież wszyscy tak robią.

____________

Emilian Wojda