Kluczowe czynniki sukcesu Dyrektora Handlowego w branży materiałów budowlanych

Zgodnie z obietnicą złożoną koledze w jednym z moich poprzednich artykułów, spróbuję odpowiedzieć na pytanie: jakie są kluczowe czynniki sukcesu dobrego dyrektora sprzedaży w branży materiałów budowlanych?

Zanim zacznę je opisywać, warto zastanowić się chwilę nad tym, czy istotne jest odniesienie do konkretnej branży. Przecież niezbędne kompetencje do pełnienia tego stanowiska są w zasadzie uniwersalne. W dużym stopniu tak, jednak w przypadku branży materiałów budowlanych dochodzi kilka elementów, które trzeba koniecznie uwzględnić, aby właściwie ukierunkować działania.

Oczywiście każda branża ma swoją specyfikę i zawsze znajdziemy albo różnice, albo analogie.

Kilka słów na temat specyfiki branży materiałów budowlanych:

1. Jak każda branża techniczna musi łączyć kompetencje handlowe z kompetencjami technicznymi.
2. Działa prawdopodobnie w środowisku, w którym liczba obowiązujących norm i przepisów dodatkowych jest największa.
3. Potencjał rynku jest jasno określony poprzez sumę metrażu inwestycji planowanych, rozpoczętych i zakończonych w danym okresie. Rzadko się zdarza, aby dokonywano zakupu na zapas. Jeśli w branży FMCG są produkty, na które popyt można różnymi sposobami zwiększać, to w branży materiałów budowlanych rynek wchłonie tylko tyle, ile potrzebne jest na wykonanie wspomnianych inwestycji. Przykład: jeśli średnie spożycie batoników na mieszkańca wynosi 1 dziennie, to konsument zje równie dobrze i 2 dziennie, jeśli go do tego potrafimy przekonać. Jeśli natomiast rynek potrzebuje X m3 styropianu, to po uwzględnieniu marginesu na ewentualne straty, zamówi dokładnie X m3 tegoż styropianu.
4. Proces realizacji inwestycji z reguły wykracza poza rok kalendarzowy, który zwykle jest planem operacyjnym dla sprzedaży. Wymusza to pewne działania, których efekt pojawi się dopiero w następnym okresie obrachunkowym, ale bez których nie mas szans realizacji planów sprzedażowych w latach następnych (praca z tzw. pipe-line).
5. Zdecydowana większość produktów ma swoje pełnowartościowe zamienniki.
6. Presja cenowa wynika nie tylko z "normalnej" gry rynkowej, ale również z faktu, że w czasie pomiędzy przetargiem, a finalizacją kontraktu przez wykonawcę, zwykle sytuacja się na tyle zmienia, że aby kontrakt był dla niego dalej opłacalny, to musi on szukać oszczędności - głównie w materiałach.
7. Duża liczba podmiotów mających wpływ na decyzje zakupowe: inwestor, projektant, Generalny Wykonawca, podwykonawca, dystrybutor.
8. Relatywnie duży udział czynników emocjonalnych, takich jak na przykład przyzwyczajenia wykonawców do pracy z określonym produktem czy relacje pomiędzy producentem a dystrybutorem.
9. W przypadku wielu produktów mamy do czynienia z bardzo niekorzystną relacją pomiędzy wartością jednostkową a gabarytami, co wpływa na rentowność poprzez koszty magazynowania czy transportu.
10. Dysonans pomiędzy sezonowością, a możliwościami produkcyjnymi. Chodzi o to, że jeśli zsumować możliwości produkcyjne poszczególnych konkurentów w skali roku, to często przekraczają one (dla niektórych grup towarowych) aż dziesięciokrotnie roczny popyt, ale w okresie szczytu sezonowego potrafią wystąpić braki. To wymusza umiejętność planowania na najwyższym poziomie.

To nie są wszystkie obszary opisujące specyfikę branży, ale według mnie w sposób wystarczający pokazują kontekst, w którym musimy się poruszać analizując  omawiane czynniki sukcesu. Uwidacznia to też wysoko zawieszoną poprzeczkę dla handlowców.

Dodam jeszcze dla porządku, że zawężamy branżę do materiałów budowlanych, chociaż w większości statystyk podaje się branżę budowlaną. Każdy jednak doskonale rozumie, że istnieją kolosalne różnice w specyfice działania producentów materiałów budowlanych, branży deweloperskiej czy firm wykonawczych.

Przechodząc do kwestii zasadniczej, zacznę od wydawałoby się bardzo oczywistych elementów, jakimi są podstawowe kompetencje:

Orientacja na wynik - menedżer sprzedaży, jak każdy dobry napastnik musi mieć tzw. "ciąg na bramkę". Nie tylko dlatego, że ma zwykle ambitne i bardzo wymierne cele do realizacji, ale przede wszystkim musi umieć tym samym "zarażać" swoich ludzi. W branży materiałów budowlanych musi dodatkowo umieć wyważyć proporcje pomiędzy celami danego roku a tymi długookresowymi. Jeśli skupi się wyłącznie na tych zapisanych w bieżącym budżecie operacyjnym, to kolejny rok może być dla niego i całej firmy przykrą niespodzianką. Odpowiednie budowanie i egzekwowanie pipe-line'u jest tutaj umiejętnością niezbędną.

Orientacja na klienta - w branży, która jest szczególnie czuła na długofalowe, oparte na wzajemnym zaufaniu relacje, nie wystarczy być lubianym. Klienci zwykle lubią też przedstawicieli firm konkurencyjnych, którzy przecież też doskonale wiedzą, jakie to ważne. Budowanie lojalności klientów, to zadanie równie istotne dla menedżera sprzedaży i przedstawiciela handlowego. Menedżer musi znać doskonale swoich klientów, ich potrzeby, czy ich obawy, aby mógł je uwzględniać w planach na następne okresy i aby móc jak najbardziej obiektywnie oceniać informacje przynoszone przez PH z rynku. Tzw. menedżer zza biurka będzie miał duże trudności w należytej ocenie sytuacji. Uczestniczyłem w wielu dyskusjach na temat definicji lojalności klienta. Różnie jest ona rozumiana. Ja wypracowałem sobie własną. Uznałem, że lojalny klient to ten, który jest w stanie sam z siebie usprawiedliwić "wpadkę" mojej firmy. Aby dojść do takiego momentu trzeba setki razy udowodnić klientowi, że może na nas polegać w kłopocie. Takie podejście wyznacza odpowiedni kierunek działań, trzymanie najwyższych standardów obsługi i wiąże obydwie strony na lata. Nie sposób w tym punkcie pominąć zagadnienia partnerstwa. Nie jest łatwo sprostać oczekiwaniom klienta, zachowując jednocześnie odpowiedni poziom rentowności zarówno całościowej współpracy, jak i nawet pojedynczych transakcji. Presja klientów na rabaty, promocje, wsparcie marketingowe zwykle przekracza możliwości firmy. Utrzymanie bardzo dobrych relacji mimo ograniczeń jest wyzwaniem. Powszechna jest bowiem opinia, że partnerem dla klienta jest ten, kto potrafi w 100% spełnić stale rosnące oczekiwania. Tym bardziej, że na bardzo rozdrobnionym rynku zawsze znajdzie się konkurent, który w krótkim okresie jest w stanie to udźwignąć. Problem ma dopiero po policzeniu zysków i strat. Umiejętność zbudowania z klientem relacji, które mu gwarantują poczucie stabilizacji i przewidywalności jest zatem bezcenna.

Inicjatywa i podejmowanie ryzyka - wyłącznie sprawdzone mechanizmy, to dzisiaj za mało. Na rynku wygrywają dzisiaj ci, którzy potrafią szybko podejmować decyzje. W przeciwnym razie nie są w stanie wykorzystać okazji. Szybka decyzja obarczona jest natomiast dużym ryzykiem, gdyż zwykle nie ma czasu na konsultacje, sprawdzenie wszystkich elementów procesu, czy dokonanie zbyt wnikliwych analiz. Często też zdarza się konieczność wykroczenia poza swoje kompetencje i tym samym narażenia się na reakcję zwierzchnika w razie niepowodzenia. Jest jednak dla wszystkich oczywiste, że menedżer, który wszystko musi najpierw skonsultować z szefem, zanim przekaże decyzje klientowi - autorytetu nie zbuduje. Ryzyko można oczywiście ograniczyć wyprzedzając bieg wydarzeń poprzez analizę potencjalnych wariantów przed ich wystąpieniem. To z kolei wymaga umiejętności przewidywania i naturalnego wychodzenia z inicjatywą.

Realizacja wizji i strategii - w zdecydowanej większości organizacji wypracowano wizję i strategię. Plan operacyjny to pochodna strategii. Rola dyrektora handlowego w procesie kaskadowania wizji i strategii na poziom handlowców jest coraz bardziej kluczowa. Wynika to z faktu, że im niższy szczebel w hierarchii firmy, tym mniejsze utożsamianie się, nie mówiąc o zrozumieniu. Bardzo często słyszę lub czytam, o tym że pracownik liniowy nawet nie wie czy firma ma wizję. Ci co wiedzą, że jakaś jest - mówią natomiast, że to jakieś hasło wiszące gdzieś na korytarzu albo w recepcji. Jeśli menedżer sprzedaży myśli podobnie, to sam na własne życzenie traci porządne narzędzie argumentacji zarówno na rynku, jak i wewnątrz organizacji. Odnosząc się bowiem do wizji i strategii łatwiej wytłumaczyć procesy, priorytety czy alokację zasobów.

Innowacja - w branży materiałów budowlanych marże na produktach standardowych topnieją. Firmy starają się zatem wprowadzać jak najwięcej  tzw. produktów z wartością dodaną, na których jednostkowo lepiej zarabiają. Stoi to często w konflikcie z akceptacją rynku, który ma duży dystans do nowości. Z jednej strony mamy presję na handlowców, aby udział VAP w obrocie był jak najwyższy, a z drugiej opierający się przed ich kupowaniem rynek. Praca z handlowcami polegająca na przekonaniu i nauczeniu sprzedaży tych produktów daje przewagę konkurencyjną.

Przy okazji innowacji nie można ograniczać się wyłącznie do sfery produktowej. Pod tą kompetencją kryją się też zdolności do wdrażania nowych narzędzi pracy z samymi handlowcami, z programami dla klientów, systemami motywacyjnymi, czy komunikacji z rynkiem. Innowator ma zawsze szansę na premię z tytułu pierwszeństwa. Np. w branży farmaceutycznej to wręcz fundament funkcjonowania, a w branży materiałów budowlanych element budowania przewagi.

Zarządzanie zmianą - żyjemy w permanentnej zmianie, a mimo to jest wiele osób, które najchętniej poruszałyby się tylko znanymi ścieżkami. Od menedżera sprzedaży wymagać należy nie tylko tego, aby nadążał za zmianami, ale żeby sam je kreował, gdyż wtedy będzie miał kontrolę nad procesem ich wdrażania. Umiejętności z zakresu przywództwa właśnie tutaj znajdą pełne przełożenie.

Kierowanie zespołem - spowodować, by pracownicy ruszyli do zadań "jak burza", w dodatku z zachwytem na twarzach i stałą chęcią poprawy różnych niedociągnięć to marzenie każdego szefa. A mimo to, wielu menedżerów sprzedaży wciąż stawia na  "przykręcanie śruby" zrównoważone odpowiednią premią finansową, a potem dziwi się, dlaczego nie powoduje to wystarczającego wzrostu efektywności handlowców.

Prowadząc kilkanaście lat temu szkolenia z zarządzania sprzedażą, często zadawałem prowokacyjne pytanie uczestnikom: jaki jest Twój cel w tym roku? Najczęściej padały cyfry. "Muszę wykonać plan obrotu X PLN, plan marży = Y PLN" i tym podobne. Niby wszystko prawidłowo. Na pierwszy rzut oka. Drążąc temat, okazywało się, że to nie skrót myślowy, tylko jednak jest problem w sposobie podejścia determinujący późniejsze odruchowe działania. Wystarczyło zmienić formułę z "ja muszę sprzedać za X PLN", na "ja muszę spowodować, żeby moi ludzie sprzedali". To natychmiast skutkowało zmianą listy priorytetów.

We współczesnej gospodarce, w której dużą rolę odgrywają informacja, wiedza, jakość obsługi, niezbędne jest docenianie potencjału ludzkiego. Napisano już o tym tysiące tekstów.

Dzisiejsi menedżerowie muszą walczyć nie tylko o rynki, lepsze wyroby lub umiejętności techniczne, lecz także o głowy i serca utalentowanych ludzi. A jeśli uda się ich pozyskać, to trzeba zapewnić im warunki sprzyjające ich zaangażowaniu, ciągłemu uczeniu się i pełnemu wykorzystaniu ich energii i umiejętności dla urzeczywistnienia celów firmy oraz celów osobistych zatrudnionych w niej ludzi. Skoro tak, to jak ma się do tego dyrektywny styl kierowania? Jeśli chcemy myślących, kreatywnych, znających swoją wartość ludzi i takich rekrutujemy, to jaki jest sens ograniczać ich potem poprzez siatkę nakazów i zakazów nie pozostawiających im przestrzeni do wykorzystywania tych atutów, na jakie stawialiśmy podczas rekrutacji?

Nie chciałbym, aby ktokolwiek pomyślał, że jestem zagorzałym przeciwnikiem KPI's, czy wprowadzania standardów pracy. Są konieczne! Chodzi mi wyłącznie o skuteczne sposoby ich egzekwowania. Jeśli menedżer sprzedaży chce mieć sukces ze swoim zespołem, musi do każdego podejść indywidualnie. Musi mieć umiejętności swobodnego dobierania stylu do odbiorcy. Czasem trzeba nawet zmieniać styl w stosunku do tej samej osoby. To oprócz umiejętności wymaga poświęcenia dużego wysiłku i ogromnej ilości czasu, ale to świetna inwestycja. Podejście indywidualne nie oznacza też odejścia od standardów, ponieważ potrzebne one są jako punkt odniesienia. Czas poświęcony ludziom nie jest tylko inwestycją w ich indywidualny rozwój. W ten sposób buduje się autorytet w całym zespole. Istotne są też jasno określone reguły gry obowiązujące w grupie. W branży materiałów budowlanych mamy do czynienia z przewagą handlowców na wysokim poziomie (wbrew obiegowym opiniom spoza branży) zarówno handlowym, jak i technicznym. Dawno minęły czasy prostego zarządzania wyłącznie przysłowiowym kijem i marchewką. To już nie działa. Handlowcy w branży materiałów budowlanych oczekują od dawna tego samego, co ich koledzy z innych branż.

Słuchanie i komunikacja - każdy z zapytanych przytaknie, że to ważna kompetencja. W praktyce jednak większość ma z tym kłopot. Szczególnie kiedy menedżer sprzedaży słyszy coś niekoniecznie pozytywnego. Wynika to najczęściej z dwóch powodów. Pierwszym jest fakt, że menedżerowie sprzedaży są zwykle osobami dominującymi i siłą rzeczy łatwiej akceptują pochwały niż jakąkolwiek krytykę. Drugi, to zwykłe zmęczenie narzekaniem handlowców i klientów, przez co szefowie sprzedaży zaczynają się "impregnować" na informacje z zewnątrz. Jeśli dopuszczą do takiego stanu, to pozbawią się potężnego narzędzia, jakim jest szansa oddziaływania na sposób myślenia innych. Po prostu nie wiedzą wtedy, co myśli ich rozmówca. A swoje przecież myśli. Warto więc nawet zachęcać do dzielenia się tymi myślami, a to jest sztuka.

Praca zespołowa - bez umiejętności zjednywania sobie osób z innych działów, skuteczność jest znacznie osłabiona. Bardzo często bowiem potrzebna jest pomoc pozostałych działów firmy w sposób wykraczający poza typowy zakres ich obowiązków. Coś trzeba nieraz zrobić szybciej niż jest to wymagane, coś inaczej niż było robione dotychczas itd. Z innej perspektywy, praca zespołowa, to granie do jednej bramki przez wszystkich członków zespołu sprzedaży. Mają oni przecież swoje regiony, swoich klientów i wydawałoby się, że każdy z handlowców jest osobnym bytem. A co wtedy z wymianą najlepszych praktyk? Co z mogącymi się pojawić konfliktami na granicy regionów? Menedżer sprzedaży będzie tym sprawniejszy im bardziej zintegruje swój zespół. Przecież jego cel to suma celów jego ludzi.

Piszę o sprawach oczywistych. Praktyka pokazuje jednak, że największy problem mamy właśnie z tym, co wydaje się dla wszystkich zrozumiałe. Oczekujemy, że skoro każdy wie o co chodzi, to nie ma sensu o tym nawet wspominać. I pojawiają się niespodzianki i wzmożona frustracja.

Kompetencje to jedno. Dla uzupełnienia niezbędne jest jeszcze przyjrzenie się czterem podstawowym rolom menedżerskim. Zdaję sobie sprawę, że w pojedynczym artykule nie wyczerpię wszystkich aspektów. Skoncentruję się na kilku istotnych.

Planowanie - co prawda tutaj menedżer sprzedaży może liczyć na duże wsparcie ze strony wszystkich innych działów firmy, niemniej musi się zmierzyć z sensownym podziałem budżetu na regiony, a także czynnie uczestniczyć w procesie prognozowania zapotrzebowania na produkty. W branży materiałów budowlanych ta umiejętność jest bardzo ważna z uwagi na ciągle zmieniającą się sezonowość. Jeśli mamy w jednym roku srogą zimę, w następnym jej brak, to podejście oparte wyłącznie na danych historycznych jest niewystarczające. Tutaj potrzebna jest wiedza o potencjale poszczególnych kluczowych klientów i pomocne są tzw. Key Account Plans. Są one przydatne również do właściwej alokacji zasobów. Zadaniem menedżera jest też nauczenie planowania swoich handlowców. Jeśli sprzedawca zacznie pracować w oparciu o plany sprzedaży na swoich klientach, to wszystkie pozostałe procesy zaczynają pojawiać się automatycznie. Załóżmy, że jakiś handlowiec ma plan miesięcznego obrotu 500 000 PLN. Planuje po kliencie i suma wychodzi mu 420 000 PLN. Od razu widzi, że brakuje mu 80 000 do planu. Zaczyna sam wchodzić w szczegóły. Zwykle dokonuje na początek weryfikacji przypisanych do poszczególnych klientów wartości. Jeśli podwyższy plan dla klienta A, to już myśli w jaki sposób ten klient ma kupić o 5 000 więcej. Jakie produkty może mu dodatkowo sprzedać? Jak będzie to argumentował? Jakich dodatkowych środków musi użyć? Czy to mu się opłaci w kontekście marży? A może te środki przekazać klientowi B? Wtedy uzyska przyrost o 7 000 PLN, a nie o 5 000? Po tej analizie wychodzi, że suma sięga np. 480 000. Nadal brakuje 20 000. Może zatem trzeba podjąć kroki aby zdobyć 4 nowych klientów? Uruchomienie takiego sposobu myślenia daje znakomite rezultaty. Handlowiec mocniej utożsamia się ze swoim własnym planem niż z narzuconym z zewnątrz. W praktyce, zanim osiągniemy  taki stopień wtajemniczenia, musimy bazować na wskaźnikach przygotowanych przez nas samych. Pojawiają się wtedy np. średnie wielkości sprzedaży na klienta, minimalna liczba wizyt, skuteczność wizyt, średni rabat, udział produktów nowych itd. Jeśli te wskaźniki nie zostaną "sprzedane" handlowcom, tylko narzucone, to opór jest wielki. Po pierwsze, handlowiec większość energii poświeci na udowodnienie, że są oderwane od rzeczywistości, tym bardziej, ze działając w środowisku B2B nie ma liniowej zależności typu: dzisiaj wizyta, dzisiaj zamówienie. Pracując na projektach w ogóle nie ma takiego przełożenia. Dopiero rolując średni okres realizacji projektu zaczynamy widzieć te związki. Nie ma nic gorszego niż sytuacja, w której handlowiec "objeżdża" szefa zamiast koncentrować się na sprzedaży.

Nie sposób w tym punkcie nie wspomnieć o planach sprzedaży. Temat szeroki, zwróciłbym jednak uwagę przede wszystkim na unikanie "karania" najlepszych handlowców największymi wzrostami w planach. Trudnym zadaniem jest też dopasowanie planu do regionu. W branży materiałów budowlanych jest duża dysproporcja w potencjałach. Dylematem zwykle jest nie tylko wielkość planu, ale czasem trzeba wybrać, czy lepiej mieć więcej ludzi w regionie z największym potencjałem kosztem całkowitej rezygnacji z obecności handlowca w innym regionie. W podjęciu tego typu decyzji pomaga dobrze przygotowana strategia.

Organizacja pracy - ta rola nabiera coraz większego znaczenia. Handlowcy mają coraz więcej zadań. Menedżer musi pomóc im je udźwignąć. Musi dbać o to, aby ich obowiązki sprzedażowe pozostawały bezdyskusyjnym priorytetem. Dotyczy to zarówno automatyzacji procesów, tam gdzie jest to tylko możliwe, jak i usprawnianiu różnych procedur obowiązujących w firmie. Na przykład zbieranie danych rynkowych. Jest to ważne dla samych handlowców, ale zamiast setki ankiet można znaleźć mniej absorbujące metody. Innym przykładem może być  przekierowanie procedury reklamacyjnej na jakąś platformę elektroniczną w miejsce ręcznie spisywanych protokołów. Organizacja pracy to również odpowiedni podział regionalny czy funkcjonalny, jeśli firma ma odrębny dział inwestycyjny. Ten obszar dotyczy także organizacji pracy w miesiącach z tzw. długimi weekendami, okresami inwentaryzacji czy chociażby wykorzystaniem wiedzy kiedy nasi klienci są odwiedzani przez przedstawicieli konkurencji. I na koniec - administracja. Wiedząc, że jest to "pięta Achillesowa" większości handlowców, trzeba bardzo umiejętnie ograniczać ten element, aby uniknąć niebezpieczeństwa pozyskiwania nierzetelnych danych. 

Rozwój zespołu - miałem to szczęście, że pracowałem z zespołami, które same miały świadomość potrzeby poszerzania wiedzy technicznej. Nie wszędzie pewnie tak jest. W takim przypadku należałoby przekonać handlowców, że wiedza techniczna jest w tej branży fundamentem budowania przewagi konkurencyjnej. Opinia eksperta i umiejętność przekuwania tej wiedzy na argumenty sprzedażowe to elementarz w branży. Wypadałoby dążyć do rozwijania umiejętności zespołu w kierunku zwiększenia efektywności ich pracy. Nie dlatego, że menedżer sprzedaży jest z tego rozliczany. Motywem powinno być to, żeby handlowiec, mimo corocznych wzrostów planów sprzedaży, dawał radę je osiągać, aby mógł wypracować swoją premię. Menedżer, który potrafi być mentorem, coachem, a nie tylko egzekutorem - buduje autorytet, a co najważniejsze pomaga swoim ludziom godnie zarabiać. Nic nie angażuje bardziej. Oczywiście inwestować należy w odpowiedni "materiał". Choć brzmi to może bardzo brutalnie, to powtórzę za Stanisławem Jerzym Lecem: "Chociaż dasz krowie kakao, nie wydoisz czekolady".

Kontrola - ufaj, ale kontroluj - mawiają jedni. Są też tacy, którzy kontrolują, ponieważ nie ufają. A kontrola potrzebna jest przede wszystkim do podejmowania właściwych decyzji przez menedżera. W sprzedaży każdy dzień to część realizacji planu sprzedaży. Bez codziennej analizy wyników nie sposób w porę zareagować. Jeśli mamy wzrostowy trend, to warto dowiedzieć się, co nam pomaga "iść" ponad plan i, znajdując odpowiedź, odpowiednio wykorzystać szansę zbudowania nadwyżki. Jeśli widać, że plan nie jest realizowany, to jeszcze przed końcem miesiąca mamy możliwość podjęcia właściwych działań. W ostatnim tygodniu zwykle jest za późno, bo wtedy aktywizują się wszyscy konkurenci i albo już nie zdążymy nadrobić, albo ponosimy zbyt duże koszty związane z "dobiciem" do planu. Problem multiplikuje się na koniec każdego kwartału.

Kontrola jest bardzo newralgiczna rolą. W większości przypadków odbierana jest jako ograniczenie swobody handlowca. To przekonanie wzmaga się, jeśli przez niektórych menedżerów jest traktowana jako rola wiodąca. Wielu korci, aby montować GPS, jeździć za pracownikiem, sprawdzać go telefonicznie itp. Pytanie, do czego to prowadzi? Czy handlowcy, których aż tak trzeba kontrolować, są w stanie osiągać ambitne, długofalowe cele? A jeśli nie trzeba ich jednak aż tak kontrolować, to czy zostaną w naszej firmie? Warto się nad tym zastanowić, aby nie dopuścić do karykatury stanowiska menedżera. Zawsze menedżer ma obowiązek zadania sobie pytania, co chce osiągnąć takim czy innym działaniem? Czy jeśli zamontuję przykładowy GPS, a handlowiec da samochód żonie, żeby się pokręciła po mieście, to będę zadowolony?

Wymienione role menedżerskie muszą być właściwie zbilansowane. Udział poszczególnych z nich jest uzależniony od poziomu zespołu.

***

Nie znajduję jednej prostej odpowiedzi, jakie są krytyczne czynniki sukcesu menedżera sprzedaży. Jest to bowiem bardzo rozbudowany wachlarz kompetencji, które powinny występować jednocześnie w oparciu o solidną diagnozę sytuacji w jakiej znajduje się dany menedżer i z jakim zespołem ma do czynienia.