Jaki handlowiec na dzisiejsze czasy?

No i się zaczęło. Co prawda było to do przewidzenia, ale mimo to wciąż zaskakuje. Do końca miałem nadzieję, że może jednak tym razem nie. Wyszło jak zawsze. Fora aż huczą. Mnożą się dyskusje na temat tego, jakimi kompetencjami powinien dzisiaj legitymować się handlowiec. Czy powinien się wykazywać większą czy mniejszą empatią? Czy powinien być bardziej opiekunem klienta czy poszukiwaczem nowych? I cała masa tego typu dywagacji. Setki komentarzy z przesłaniem typu: powinien być konsekwentny, mieć pozytywne nastawienie, duszę wojownika, być wiecznym poszukiwaczem, umieć pracować z liczbami i mieć zmysł analityczny, i wiele podobnych komunałów. Ludzie, którzy mają mgliste pojęcie o sprzedaży mogą sobie pozwalać na takie dyskusje. Jeśli natomiast takie treści formułują trenerzy sprzedaży, szefowie sprzedaży czy przedsiębiorcy, to ja widzę poważny problem. Pisałem już o tym we wcześniejszych artykułach. Najwięcej tutaj. Najwyraźniej trzeba pisać dalej.

Bulwersuje mnie niezmiennie umieszczanie w jednym rzędzie handlowców z osobami stawiającymi pierwsze kroki w tym zawodzie. Odnoszę wręcz wrażenie, że ci dający wskazówki mają do czynienia głównie z ludźmi, którzy pierwszy raz zostali wrzuceni na rynek. Porady mylą z kryteriami doboru pracownika na to stanowisko. Chyba, że firma ma strategię przyjmowania absolwentów szkół do przyuczenia od zera. Wtedy trzeba uczyć elementarza. Ale powiedzcie z ręką na sercu, ile znacie firm, które świadomie tak postępują? Absolutna większość stawia przecież na handlowców z doświadczeniem. Ba, nawet z doświadczeniem w branży. Jak w takim razie te porady mają się do rzeczywistego otoczenia? To niby pandemia nagle spowodowała, że handlowiec teraz ma być lepszy, a wcześniej mógł być byle jaki? Przecież to fundamentalny absurd! Dopuszczam taką myśl, że niektórzy dokonują skrótów myślowych i mówią o wzmacnianiu pewnych kompetencji, a nie pracy nad ich pojawieniem się w zestawie zasobów handlowca. Tutaj jednak też uczulam, że jeśli ktoś uczy dbałości o szczegóły, konsekwencji czy po prostu logiki - to sam powinien być wzorem do naśladowania.

Mam takie mało eleganckie powiedzenie, na które pozwalam sobie będąc wśród przyjaciół, a za takich uważam też swoich czytelników, więc zaryzykuję: tylko g... płynie z prądem.

Skoro wszyscy mówią, że pandemia wymusza od handlowców pozyskanie nowych kompetencji, to ja twierdzę, że to płytki chwyt  marketingowy. Na dodatek całkowicie rozmijający się z prawdą.

Oprócz sprawniejszego używania narzędzi elektronicznych i umiejętności usiedzenia w domu, kiedy wcześniej śmigało się po rynku, cała reszta i tak była wymogiem. Przed, w trakcie i po pandemii. Wcześniej pewne kompetencje były traktowane jako mniej priorytetowe, ale nie oznaczało to, że takiej kompetencji dobry handlowiec nie musiał mieć. Jak chciał być dobry to rozwijał każdą. Jak nie wymagał tego od niego szef to wymagał rynek.

Spróbuję rozprawić się z najczęściej pojawiającymi się opiniami:

1. Teraz handlowiec musi być konsekwentny. Musi umiejętnie budować lejek sprzedaży i precyzyjnie przechodzić ścieżkę od baz danych poprzez cały proces generowania leadów do finalnej transakcji. Z wyjątkiem tych, których pracę wyznacza dispatcher wg generowanych przez system route planów, cała reszta też musi umieć to robić. Wzmacnianie tej kompetencji wymusza wzmożona konkurencja czy chociażby brak bezpośredniego powiązania momentu kontaktu z klientem z momentem generowania zamówienia. Tutaj nie potrzeba żadnej epidemii czy izolacji, aby ta kompetencja musiała być rozwijana. Ci, którzy pracowali niesystematycznie, mieli kłopoty z realizacją celów też przed pandemią. Jeśli niektórzy dopiero teraz dostrzegają konieczność rozwijania tej kompetencji, to znaczy, że mało wiedzą o sprzedaży.
2. Czy ma być bardziej opiekunem klienta, czy poszukiwać nowych? To przecież powinna być wyłącznie kwestia strategii wynikającej z konkretnego układu rynku. Są sytuacje skrajne, gdzie funkcjonuje klasyczny oligopol. Wtedy, jeśli nie ma widoków na pojawienie się nowych potencjalnych klientów, oczywiste jest, że w 100% opierać się będziemy na opiece. Podobnie w przypadku wyspecjalizowanych działów, które pracują z celowo limitowanym segmentem. Znaczna większość przypadków wymusza raczej kombinację opieki ze zdobywaniem nowych. W warunkach izolacji zmieniają się narzędzia, nie zmienia się jednak w żaden sposób potrzeba generowania nowej sprzedaży.
3. Czy relacje, czy cyfry? Takie dylematy krążą w sieci. Naprawdę. Mnie też to rozkłada na łopatki. Przecież dobry handlowiec wie, że jego cele są mierzalne. Są "wycenione". Pracuje zatem z cyframi czy tego chce czy nie. Skoro zmierza do celu wyrażonego w liczbach, to o czym w ogóle mowa? W wielu przypadkach relacje bardzo pomagają w osiągnięciu tych liczb. W szczególności kiedy oferty konkurentów są prawie identyczne. Jeśli relacje są rzeczywiście dobre, to pozostaną dobre też przez telefon czy komputer. Tym bardziej, że wszyscy gramy w tę samą grę i mamy te same szanse. Przy okazji to nie relacje są problemem handlowców, a ich wyobrażenie o sile tych relacji. Teraz, nie mając kontaktu fizycznego, dobry obserwator zweryfikuje, jakie one są naprawdę. Ja swoim handlowcom radziłem wykonać takie doświadczenie. Zapytaj wprost swojego klienta, z którym uważasz, że masz najlepsze relacje, czy jest gotów jako kumpel kupić od ciebie najdrożej. Przecież nie poprosisz o to klienta, dla którego jesteś jednym z wielu. Możesz poprosić o to przyjaciela. Powiedz dokładnie te słowa i obserwuj reakcję. Wtedy wiele się dowiesz. Powiedz, że żartowałeś, ale swoje już będziesz wiedział. Bardzo wielu sprawdziło. Wyszły bardzo ciekawe rzeczy. Jedni zapytali wprost, na jak długo potrzebna tego rodzaju pomoc. Innych zatkało i ujawnili dzięki temu właściwe nastawienie. Obrócenie w żart nic nie pogorszyło, ale pokazało dobitnie jak jest. Co do relacji to wiadomo przecież, że ich skuteczność zależy również od typologii zachowań klientów. Są przecież tacy, którzy czują się komfortowo na dystans i tutaj więcej zdziałają rzetelność, solidność i konkret niż cokolwiek innego. Handlowiec spotyka na rynku różnych klientów i jest tym lepszy im lepiej potrafi dostosować się do  profilu odbiorcy. Co ma do tego pandemia? Musi być w tym dobry zawsze.
4. Czy powinien się wykazywać mniejszą, czy większa empatią? Przecież to zależy wyłącznie od tego na czym zależy klientowi. Dobry sprzedawca to czuje i reaguje w sposób naturalny. Co ma do tego pandemia? Nawet w sytuacjach wielkiej szczęśliwości konkretny klient może mieć swój osobisty poważny problem i potrzebować dużo empatii, nawet jeśli na co dzień jest mu obojętna. Handlowiec to wie i odpowiednio reaguje. Dzisiaj może musi częściej niż kilka tygodni temu, ale albo umie okazać empatię, albo przed pandemią też nie umiał. Wcześniej też powinien te kompetencje wzmacniać, a nie nagle teraz.
5. Handlowiec musi mieć pozytywne nastawienie. Jeśli wcześniej myślał w kategoriach: na pewno mi się nie uda, to było ok? Dopiero teraz nie jest?  Boże, widzisz i nie grzmisz.
6. Musi mieć duszę wojownika. Powiązane z punktem powyżej. To przecież DNA handlowca. Nie ma znaczenia jakie są czasy. Bez tego bardziej dopasowany jest do księgowości czy pracy w laboratorium, gdzie bardziej potrzebne są spokój i skupienie niż temperament.
7. Praca z liczbami. Skoro cele wyznaczane są w liczbach, to analizy są niezbędną częścią składową pracy handlowca. Zawsze. Miałem handlowców, którzy sami prosili o dane. Chcieli na bazie dziennej monitorować swoje rezultaty i run rate. Nie trzeba było żadnej pandemii. Nawet nie rozumiem dlaczego teraz to miałoby być ważniejsze niż wcześniej.
8. Umiejętność pracy zdalnej. To jedyny punkt, w którym zgadzam się, że wymagał i nadal wymaga natychmiastowego wsparcia. Ale chodzi o maksymalne skrócenie czasu podniesienia tej kompetencji. Nie ma natomiast związku z tym, że to dotyczy handlowca. Dotyczy wszystkich. Handlowca też. Tak to powinno być przedstawiane. Żeby było ciekawie, to może niektórych zaskoczę, ale umiejętność pracy zdalnej niektórzy handlowcy opanowaną mieli już dawno, kiedy nikt nie przewidywał takiego obrotu spraw jaki mamy teraz. Wymusiła to na nich konieczność. Oddalenie od centrali. Wielu klientów segmentu D, których nie opłacało się odwiedzać osobiście, pokonując czasem setki kilometrów za zamówienie warte kilkaset PLN. Mało tego. Ukrywali przed przygłupimi przełożonymi, że tak realizują wizyty, bo ci nie zrozumieliby i byłyby kłopoty. Znam handlowców, którzy od lat porozumiewali się ze sobą za pomocą wideokonferencji, dzieląc się najlepszymi praktykami w zespole. I zamiast to rozwijać już wtedy, to wielu menedżerów nie widziało korzyści z tej kompetencji. Teraz wszyscy są wyznawcami umiejętności pracy zdalnej. Ale sztuka.

Mógłbym tak pisać bez końca, bo to najbliższy mi temat. Od 30 lat żyję z handlowcami, ich zwycięstwami, porażkami, problemami. Nie znam innego życia.

Nie akceptuję stawiania sprawy typu "podczas pandemii handlowiec powinien..." i tutaj cala lista bzdetów. Bo dobry handlowiec zawsze powinien. Są określone kompetencje potrzebne do skutecznej sprzedaży. I trzeba je stale wzmacniać. Chociażby z tytułu wzmożonej konkurencji czy rewolucji technologicznej - handlowiec zawsze musi iść do przodu. To co umiał 2 lata temu dzisiaj już nie wystarcza. Stawianie zatem kryzysu jako przesłanki do  wzmacniania kompetencji jest błędem logicznym. Handlowiec z długim stażem ma bowiem za sobą i kryzysy i dobrą koniunkturę. Ma za sobą przetasowania rynkowe, zmiany właścicielskie, zmiany strategii, rozwój technologii czy zmiany komunikacji z rynkiem. Stale się musiał do tego dostosowywać. Czy praca z właśnie wdrożonym CRM na urządzeniu mobilnym była w sensie skali trudności dużo łatwiejsza niż opanowanie wideokonferencji? Litości! Czy zmiana strategii w firmie z push na pull i praca z inwestorami i wykonawcami w miejsce hurtowników nie wymagała znacznie większego wzmocnienia kompetencji niż dzisiejsza sprzedaż przez telefon? Są handlowcy pamiętający faxy, pagery, prezentacje z segregatora na wydrukowanych slajdach. Żeby przeżyć cały czas wzmacniali swoje kompetencje. Niepotrzebna żadna pandemia. Stały wzrost kompetencji wymusza dynamika rynku. Powody zmian tej dynamiki są różne. Pandemia też. Ale paradoksalnie radykalne zmiany i potrzeba stałego dostosowywania się do tych zmian jest wymogiem dla każdego handlowca. Dlatego tak protestuję. Ci, którzy nawołują do zmiany bo pandemia nieświadomie opóźniają nieuchronne procesy. Publika ma bowiem przekonanie, że musi się wydarzyć jakaś gruba rzecz, aby był powód do zmiany. I czeka. Czeka zamiast obserwować rynek i udoskonalać się w sposób ciągły.

***

Zakładając, że mamy do czynienia z handlowcem, a nie przypadkową osobą zatrudnioną na tym stanowisku, to pandemia nie jest problemem, w ujęciu kompetencyjnym, tak dużym jak się to przedstawia. Problemem jest zarządzanie w kryzysie. To tutaj pandemia obnaża luki kompetencyjne. Handlowiec szybko nauczy się zamiany jednego narzędzia na inne. Nieraz już to robił. Jeśli natomiast jego menedżer w warunkach standardowych działał na górnej granicy swoich możliwości, to teraz każdy to zobaczy. Śmieszy mnie, że nagle ma być liderem, coachem, mentorem. Skoro wcześniej nie był to już nie zdąży nim być. Spotkałem co prawda kiedyś takich kozaków, którzy chcieli, żebym im dostarczył podczas dwudniowego szkolenia cały program MBA, ale właśnie do takich pandemia woła: sprawdzam. Handlowcy dadzą radę. Będą redukcje, to pewne. Mniej będzie musiało robić więcej. To wymusza wzmocnienie kompetencji, ale z punktu widzenia handlowca - co w tym nowego? Problem ma szef, który brak swoich kompetencji przerzuca na brak kompetencji u swoich ludzi, a cała rzesza trenerów tylko zaciera ręce. Tym razem raczej się to nie uda. Bo skoro handlowcy słabi, to kto ich zatrudnił? Dlaczego ich kompetencje nie były wzmacniane aby dawali radę też w kryzysie, kiedy były na to budżety? Czego ich uczyli? Jak ich rozwijali? Ile jeszcze trzeba zainwestować, aby umieli sprzedawać? Ciekawe, nieprawdaż?

------------------

Emilian Wojda