Idę prosto!

Chociaż piosenka Kultu "Prosto", z której zaczerpnąłem tytuł mojej publikacji, jest o polityce, to moim zdaniem mogłaby być dzisiaj równie dobrze hymnem przedsiębiorców. Przedsiębiorców szeroko rozumianych, bo nie tylko właścicieli firm, ale także szefów, menedżerów sprzedaży czy handlowców. Wszystkich, którzy powinni legitymować się przedsiębiorczością w swoich codziennych działaniach. Parafrazując bowiem tekst Kazika, dostajemy bezcenną wskazówkę: masz mieć jasno określony cel i konsekwentnie go realizować z determinacją i nie oglądając się na boki.

Nie oznacza to oczywiście bezmyślnego parcia naprzód, tylko pozbycia się balastu w postaci mitów, nieuzasadnionego lęku czy wreszcie braku planu działania i reaktywnego czekania na to co los przyniesie.

Wielokrotnie pisałem już o konieczności zrewidowania strategii, przeformułowania celów, weryfikacji procesów i dopasowania ludzi do nowych wyzwań. Jest to nadal aktualne. Ci, co jeszcze z tym czekają i tak dojdą do wniosku, że to niezbędne. Powinni jednak zrozumieć, że każdy dzień zwłoki to wymierna strata finansowa w przyszłości. A w niektórych przypadkach początek końca.

"Idę prosto, nie biorę jeńców żadnych,... idę prosto dopóki nie padnę..., czas na zapier..." śpiewa Kazik. Jeśli odniesiemy to do sprzedaży, to mamy gotowe motto dla firm żyjących z handlu, czyli w praktyce dla zdecydowanej większości. Mało tego, jak się zastanowić, to będzie ono aktualne na wieki wieków niezależnie od sytuacji zewnętrznej. Zresztą o trudności zawodu handlowca niezależnie od koniunktury wspominałem już w jednym z pierwszych artykułów, kiedy nikt jeszcze nie przewidywał jakiegokolwiek kryzysu.

Ten wątek uważam za warty rozwinięcia, ale zacznijmy "od góry".

"Idę prosto" to najbardziej zwięzły i jednocześnie najtrafniejszy apel do zarządzających firmami. Muszą jasno określić kierunki. Po pierwsze aby dobrać odpowiednie narzędzia, a po drugie, ludzie oczekują informacji: co dalej? Brak projekcji przyszłości jest jednym z najsilniejszych bodźców wyzwalających lęk, a lęk jest z kolei źródłem zachowań irracjonalnych, których zarządzający woleliby raczej uniknąć.

Każdy kryzys ma przynajmniej jedną mocną stronę. Wymusza działania proefektywnościowe nawet wśród tych najbardziej opornych. Na tych impregnowanych na sygnały z rynku, spadające marże itp. też. Skoro i tak trzeba przeprowadzić pogłębioną analizę tego co jest i jak przystaje do zaistniałych okoliczności. Skoro czy się tego chce czy nie trzeba dokonać jakiejś chociażby szczątkowej wizualizacji przyszłości, to dlaczego nie pójść odważnie z tymi projekcjami? Nie należy szukać lepszej okazji na weryfikację biznesu. Może tym razem "nie brać jeńców żadnych"? I tak, uwzględniając nowe warunki funkcjonowania tworzy się plany działań przynajmniej na kwartał. A dlaczego nie scenariusze wariantowe? Przecież i tak kołaczą się w głowie pytania. Czy dywersyfikować łańcuch dostaw? Czy wprowadzać automatyzację produkcji, aby uodpornić się na fluktuacje kadrowe i poprawić wskaźniki produktywności? Czy zmieniać grupy docelowe i wraz za tym portfolio produktów? Czy szukać drugiej nogi generującej przychody? Czy zmieniać struktury i jak będą te zmiany wpływały na procesy w firmie? A może odwrotnie: jak przebiegają procesy i czy trzeba je w jakiś sposób odświeżyć? Te pytania i wiele innych już i tak są w głowach. Jeśli je teraz odrzucicie zamiast je dalej eksplorować, to w najlepszym przypadku tracicie szansę rozwoju, a w najgorszym pozwalacie na upadek. Powiedzcie sobie z mocą: "Idę prosto!". Pomoże, bo chcieć to móc, jak mawia stare przysłowie. Jeśli potrzebujecie wsparcia konsultantów, to żaden wstyd - raczej rozsądek.

W miarę postępującego porządkowania myśli pojawią się kluczowe punkty zaczepienia do budowania bardziej efektywnego biznesu i, co najważniejsze, mniej narażonego na nagły wstrząs.

Idąc prosto, konsekwentnie od strategii, przez cele, taktykę, procesy - dojdziecie do ludzi. I nie chodzi o liczebność załogi, to jest czynnik wtórny. Jest pochodną wcześniejszych procesów. Bo już tam określiliście, czy chcecie mieć kilku "komandosów" wielozadaniowych, czy może wolicie postawić na liczebność, gdzie mniej doświadczeni zapewnią maksymalne pokrycie i penetrację rynku. Czy chcecie trenować oddzielnie skoczków narciarskich i biegaczy, czy postawicie na kombinację norweską. To ważne pytania wymagające konkretnych odpowiedzi. Takie rzeczy trzeba raz a dobrze zdefiniować. Bez określenia modelu biznesu nie można jednoznacznie ocenić skuteczności taktyki. Jedna pasuje do danego modelu, a druga do innego. Inaczej też wpłynie na dobieranie adekwatnych KPIs. Inaczej sprzedaje się przez telefon, a inaczej podczas bezpośredniej wizyty. Od ustalonych wcześniej kwestii strategicznych powinna zależeć sfera kompetencji zespołu. Teraz, kiedy niektóre firmy były zmuszone do redukcji załogi, ta zależność zaczęła być nad wyraz widoczna. Jeśli ktoś wcześniej nie myślał w ten sposób, to nagle zdał sobie sprawę, że właśnie sam siebie pyta, czy ci co zostali dadzą radę. Czy ci, których trzeba było pożegnać to na pewno ci właściwi? Czy nie było innego rozwiązania? Procesy myślowe odbywają się intensywnie. Warto aby nie pozostały wyłącznie w sferze chwilowych wątpliwości, tylko przeszły w fazę tworzenia nowych wartości.

Dotknąłem tematu kompetencji. Wydawało mi się, że to tak oczywiste, że szkoda czasu na jakiekolwiek rozważania. Do wczoraj. Śledząc różne posty oniemiałem. Najpierw myślałem, że mi się przywidziało. Potem wróciłem i wczytałem się uważnie w komentarze, szukając potwierdzenia, że to żart i ludzie się dobrze bawią. Okazało się, że to wszystko było na poważnie. Otóż post dotyczył rozważań na temat tego, czy dobry szef to  ten, który kontroluje i szuka uchybień, czy ten, który chwali i docenia. Mniej mnie zmroziło samo pojawienie się takiego posta niż popularność i liczebność osób biorących udział w dyskusji. Równie dobrze można było zadać pytanie czy lepszy menedżer wysoki czy niski? W okularach - bo mądrze wygląda, czy bez? Dla mnie taka dyskusja oznacza akceptację tego, że menedżer może być dobry w jednej z ról menedżerskich, tylko trzeba ustalić która z tych ról jest ważniejsza. Nie dziwi zatem fakt, że równolegle pojawia się sporo polemik na temat tego jaki powinien być menedżer na trudne czasy.

Ma być dobry. Ma umieć stosować płynnie wszystkie style kierowania w zależności z kim ma do czynienia. Ma się doskonalić we wszystkich rolach menedżerskich bez wyjątku. Jeśli jest dobry we wspieraniu i motywowaniu pracowników, ale zaniedbuje kontrolę, to powinien się wzmocnić w tej kompetencji, bo jest równie potrzebna jak inne. Nie ma lepszej i gorszej. Nawet w jednym zespole mogą być podwładni, którzy bardziej oczekują wsparcia i doceniania i tacy. którzy czekają wyłącznie na jasne, precyzyjne instrukcje, a atmosferę uważają za zbędną otoczkę. Kultura i poszanowanie człowieka jest poza dyskusją. Ma być. Kropka. Po co to komplikować? Jeśli pracownicy czują się zagubieni, to szef powinien być ich przewodnikiem. Tyle. Uwidoczni się rzeczywisty autorytet, zaufanie i czy szef daje poczucie bezpieczeństwa w ramach swoich możliwości.

Dywagacje na temat tego, czy lepiej motywować w dzisiejszych czasach kijem czy marchewką urąga przyzwoitości. Co mają do tego czasy? Czy to ma sugerować, że Emilian Wojda przed kryzysem reagował lepiej na docenianie, a teraz lepiej będzie go potraktować prądem? Proszę, idźcie prosto. Dobry menedżer to dobry menedżer. Tu nie należy kombinować wprowadzając nic nie wnoszące kryteria. Pisałem już o tym np. w tym artykule.

Podobne spostrzeżenia mam przy okazji handlowców. O tym akurat pisałem już dużo, dlatego skoncentruję się na uzupełnieniu, a nie powtarzaniu przekazanych wcześniej treści.

Czy handlowcy potrzebują teraz dodatkowych kompetencji? Jak najbardziej, ale w różnym stopniu. W tym punkcie jeszcze bardziej zachęcam aby iść prosto. Starać się nie komplikować na siłę, tylko najpierw pomyśleć. W firmach, w których już wcześniej realizowano sprzedaż przez telefon nie jest priorytetem nauczenie tych ludzi podstaw sprzedaży telefonicznej. Priorytetem jest to natomiast dla handlowców mobilnych, których dotychczasowa praca polegała przede wszystkim na kontakcie bezpośrednim. Tych pierwszych trzeba wzmocnić aby byli bardziej efektywni w procesie, a tych drugich przeszkolić nawet w podstawach. Pojawia się wątpliwość, czy warto inwestować w handlowców mobilnych, aby rozwijać ich umiejętności telesprzedaży. To zależy od modelu biznesowego jaki firma chce przyjąć. Jeśli uzna, że sprzedaż przez telefon jest incydentem, który się nie powtórzy w przyszłości, to nie bardzo. Warto jednak zastanowić się, czy techniki telesprzedaży nie przydadzą się także później do obsługi klientów z segmentu D, czyli tych z najmniejszym obrotem, a których lepiej byłoby jednak mieć w swoim portfolio. Oczywiście te role może pełnić również DOK. Jest kilka wariantów, które wymagają zastanowienia i podjęcia prostej decyzji. 

Wątkiem powiązanym jest dylemat, czy dzwonić do klientów potencjalnych, jak teraz i tak nie chcą nic kupić? To jest niepotrzebna komplikacja. Wystarczy nie mylić pojęć. Nie należy pytać czy tylko jak? Trzeba dzwonić. Trzeba nauczyć się jak to robić i mieć świadomość, że telesprzedaż ma z założenia niższą skuteczność niż sprzedaż face to face. Mało tego, oparta jest na algorytmach i systematyczności, co na typowych handlowców mobilnych działa alergicznie i ten element trzeba wkalkulować w proces.

Czytając oferty szkoleń z prospectingu, sprzedaży przez telefon i innych pokrewnych zwróciłem uwagę na jeden poważny brak. Wyobraźmy sobie taką sytuację. Firma X stwierdziła, że skoro nie można inaczej, trzeba handlowców przeszkolić z telesprzedaży. Ale konkurencyjna firma Y zrobiła to samo. Do tego samego klienta dzwoni przedstawiciel jednej firmy i drugiej firmy. Czym się oni różnią skrupulatnie stosując wyuczony schemat? To powinien być punkt wyjścia, bo aż się prosi o zastosowanie jakichś wyróżników. Bez zaangażowania się marketingu w proces, można wiele stracić. Warto to uwzględnić w szkoleniu. Następnym punktem, który należałoby podjąć to telesprzedaż a dystrybucja ważona. Handlowiec mobilny w typowych warunkach wchodził do obiektu, sprawdzał co klient ma na półkach i miał dzięki temu koncepcję zamówienia. Dzisiaj nie wejdzie do hurtowni i nie sprawdzi stanów zapasów. Wywiad przez telefon dla wielu będzie trudnością i trzeba to dostrzec.

Z innej strony. Słyszałem ostatnio taką opinię właściciela niewielkiej firmy, która zatrudnia kilku handlowców stacjonarnych: "teraz nie mam trudności w nakłanianiu pracowników do dzwonienia. Owszem, mają opory, bo nie bardzo potrafią, ale czują, że trzeba. Jak wszystko wróci do normy i zrobi się ruch w hurtowni, to już nie będą mieli czasu." Świetny przykład na myślenie ad hoc zamiast perspektywicznego. Przecież przewidując na długi okres do przodu - już można pomyśleć, jak płynnie wprowadzić w plan zajęć 1 godzinę dzwonienia, usprawniając tak organizację pracy, aby było to wykonalne.

W trudnych czasach ujawniają się te elementy, które zawsze były ważne, ale w okresie prosperity były albo niedostrzegalne, albo lekceważone (nie dotyczy firm, które w swoim DNA miały ciągłą optymalizację, aczkolwiek i tutaj zdarzało się przymykać oko na niektóre sprawy). Zachęcałbym do wykorzystania tego. Pracując z handlowcami przez 30 lat w różnych warunkach i branżach utwierdziłem się w przekonaniu, że jednym z najtrudniejszych elementów jest przekonanie handlowca do wykonywania czynności uznawanych przez niego za zbyt żmudne. Większość wolała nawet jakąś formę kary niż np. tworzenie tabelek, które w żaden sposób nie są sexy. Umiłowanie bycia w ruchu i wiara w umiejętności improwizacji zawsze będą stały w sprzeczności z analityką czy raportowaniem, nie mówiąc już o pracy z check listą. Teraz mamy najbardziej podatny grunt na wprowadzenie pewnych standardów, które napotykały mocny opór mentalny w przeszłości. Handlowiec planuje żeby dla samego siebie mieć poczucie kontroli nad tym co robi. Do kogo zadzwoni, ile telefonów wykona. Z kim umówi wideokonferencję. Sprawdza efekty w raportach sprzedaży. Analizuje jakie spadki notuje w porównaniu z ubiegłym rokiem w obrocie, a jakie w marży. Ile jeszcze musi sprzedać. Na ile telefonów do wykonania się to przekłada. Z ciekawości nawet policzy swoją skuteczność i drop size. Skoro sam dochodzi do takich wniosków, to menedżer wdrożenie schematów i standardów ma podane na tacy i niemal bezboleśnie. Jeśli się tego nie prześpi to wygląda to wręcz na życiową okazję. Ile ja się musiałem natłumaczyć, aby wykazać moim niektórym gwiazdom, że improwizacja nie ma nic wspólnego z chaosem? Że wbrew pozorom improwizacja w muzyce podlega bardzo surowym zasadom i umiejętnościom? Że nie można posługiwać się przypadkowymi dźwiękami w przypadkowej kolejności, bo efektem będzie niestrawna kakofonia? Że trzeba znać przynajmniej podstawy harmonii itd.? Zademonstrowanie na gitarze i pokazanie, że klient może jego "improwizację" odebrać zupełnie inaczej niż się jemu wydaje dawało pożądane rezultaty, ale ile to kosztowało wysiłku. Dzisiaj przekonanie do tego, że jeśli finezję i urok osobisty uzbroimy w systematyczność, planowanie i szukanie zależności wyników od podjętych działań, to dopiero wtedy będziemy kompletni, nie powinno napotkać istotnych przeszkód.

Dzięki zmianie sposobu komunikacji handlowcy dostrzegą też jak brak patrzenia w oczy może zmienić percepcję relacji po obu stronach. Wiele wyobrażeń zejdzie na ziemię. Menedżerowi powinno być łatwiej wytłumaczyć swoim handlowcom, że brak przygotowania to przygotowanie do porażki. Klientowi przez telefon łatwiej odmawiać. Po 1,5 miesiąca doświadczeń handlowcy już o tym wiedzą. Teorię góry lodowej przećwiczyli na własnej skórze bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Namówienie ich do pytania, drążenia, poznawania prawdziwych powodów takiej czy innej decyzji dzisiaj staje się ich naturalną potrzebą. Nie trzeba wkładać im już tego podczas  któregoś z kolei szkolenia na ten sam temat. To co było nieskuteczne przez lata może stać się oczywiste po pojawieniu się jednego istotnego, zapadającego w mózg zdania. Ja miałem taki przypadek. Na początku mojej ścieżki zawodowej, kiedy jeszcze nie było zbyt wielu komercyjnych szkoleń na rynku i wiedzę zdobywało się głównie od szefów ekspatów, usłyszałem taki tekst od mojego przełożonego Norwega: Emilian, klient raczej nigdy nie powie, że nie kupi bo ci z gęby śmierdzi, tylko że cena jest za wysoka. A dzisiaj na ten temat są dwudniowe szkolenia, których efekt jest żałosny w porównaniu z tym brutalnym wstrząsem, który trwał kilka sekund, ale nastąpił w odpowiednim miejscu i odpowiednim czasie. 

***

Każdy okres, każda sytuacja ma swoje plusy i minusy. Pewnie, że w kryzysie minusów jest więcej. ale umiejętność korzystania z tych nielicznych plusów może być podstawą do budowania rzeczywistej przewagi konkurencyjnej. Trzeba znaleźć swoją drogę i iść prosto. Jak się trafi "podwózka" to skorzystać aby dotrzeć szybciej: ale do celu, a nie byle gdzie.

Ja idę prosto.

------------------

Emilian Wojda