"If I Ever Lose My Faith In You" czyli znowu o motywacji.

 

Tekst utworu opowiada o człowieku stającym na rozdrożu. Doświadczającym kryzysu wiary w Kościół i sens ludzkiego istnienia. Ogarnia go zniechęcenie wobec wszystkiego: nauki, polityki, telewizji, dóbr materialnych. Chciałby jednak znów zaufać sobie i całej reszcie. Szuka więc wyjścia z tej sytuacji, jakiegoś znaku, sygnału… 

Piosenka Stinga "If I ever lose my faith in you" dotyczy stanów prawie skrajnych, lecz mimo to zainspirowała mnie do sięgnięcia ponownie po temat motywacji. W zasadzie to w każdym moim artykule o tym piszę, dzisiaj jednak zdecydowałem się na kontynuację z uwagi na specyficzne okoliczności. Wokół siebie obserwuję bowiem ludzi, którym nagle spadła ogólnożyciowa motywacja.

Tak jak w utworze Stinga, są zdegustowani politykami, wiadomościami, nie bardzo wiedzą czego chcą, chociaż do niedawna byli jasno ukierunkowani w swoich dążeniach. Uświadomiłem sobie, że teraz motywując pracowników musimy na nich spojrzeć od nowa, uwzględniając możliwe zmiany w ich hierarchii wartości.

To dla wielu menedżerów dodatkowe utrudnienie, ponieważ z moich obserwacji wynika, że bardzo duża liczba podchodzi do tego zagadnienia zbyt ogólnie i jednostronnie. Ale po kolei, ponieważ warto przyjrzeć się wielu pojawiającym się tutaj wątkom.

1. Dzisiaj zdecydowana większość firm swoje strategie buduje opierając je na umiejętnościach, a te uzależnione są z natury rzeczy od potencjału ludzkiego jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Każdy zdaje sobie sprawę, że aby elastycznie i szybko reagować na dynamicznie zmieniające się potrzeby rynku, trzeba mieć wysokiej klasy specjalistów. W każdym obszarze. Idąc tym tropem, przeprowadzane są rekrutacje i procesy szkoleniowe. To czy właściwie, to inny temat. Menedżerowie lubią mówić głośno, że ludzie to ich największy majątek. I często na tym się niestety kończy. O ile każda firma ma jasno określone zasady związane z finansami, o tyle sprawy personalne są dalekie od takiej przejrzystości. Są często bardziej skomplikowane, ponieważ dotykają różnorodnej natury ludzkiej, niemniej w wielu przypadkach są zbyt mało doceniane. Firmy często spoczywają na laurach po pozyskaniu właściwych pracowników. Oferują schematyczne rozwiązania tam, gdzie aż prosi się o indywidualne podejście, nazywając to standaryzacją. Na czym zwykle polega błąd? Standaryzacja powinna być procesem pomagającym w upowszechnieniu najlepszych praktyk, a nie, jak często to bywa, parawanem pozwalającym ukryć brak zainteresowania tematem.
   
   Jednym ze sztandarowych przykładów jest brak dbałości o tzw. kulturę organizacyjną, a w zamian przyciąganie pracowników bardzo rozbudowanymi pakietami socjalnymi. Do pakietów pracownicy szybko się przyzwyczajają i, co więcej, z racji ich szerokiego rozpowszechnienia traktują je jako "neutralny" element powiązany z wynagrodzeniem. Kultura organizacyjna może nam zrazić pracownika lub zbudować jego lojalność. Jest też znakomitym narzędziem PR. Do jakiej firmy chcę trafić? Do tej, gdzie w pakiecie jest więcej elementów, czy do tej, o której mówią, że się tam świetnie pracuje? Są tacy i tacy. Pytanie, których przyciąga który argument i czy właśnie takich chcemy. Pakiety nie mogą być zamiast, tylko razem. Jeśli w firmie są tzw. silosy, nie traktuje się pracowników w równy sposób, zasady są niejasne - nawet lider z prawdziwego zdarzenia ma bardzo utrudnione zadanie. Może silnie skonsolidować swój własny zespół wokół swojej osoby, ale pracownicy i tak oddalają się od firmy. Zdziwienie, dlaczego jest niski wskaźnik zaangażowania, dlaczego pracownicy widzą wyłącznie własny interes, jest w takim przypadku co najmniej zastanawiające.
   
   Nad kulturą przedsiębiorstwa pracuje coraz więcej firm, ale teraz powinny przyspieszyć działania w tej kwestii. A wiele sobie odpuściło. Przecież pracownicy nie mają gdzie pójść. A nawet jeśli, to łatwiej dzisiaj o nowych. Może nawet lepszych? Takie myślenie usypia. A przecież skoro mamy wyzwalać inicjatywę u ludzi, chcemy aby spontanicznie dzielili się wiedzą, współpracowali, a nie konkurowali, musimy stworzyć im odpowiednie do tego warunki. Żadne okoliczności nie powinny hamować procesu ich tworzenia. Zawsze działa to na korzyść firmy.
   
   
2. Warto skupić się teraz na bardziej szczegółowych sprawach. Te wymienione wyżej są uniwersalne i powinny stanowić odpowiednie tło dla pozostałych działań. Skoro najwyższe kierownictwo nie zajmuje się już tylko strategią, strukturami i systemami lecz skupia uwagę na kluczowych wartościach, celach, procesach i ludziach, to ważne, aby na niższych szczeblach była właściwa kontynuacja. A z tym bywało różnie  już wcześniej, a teraz sytuacja się pogłębia. Historia uczy nas bowiem, że po każdej reorganizacji, po zmianach czy redukcjach personalnych, zaczynają pojawiać się postawy bierne. Czasem nawet cyniczne. To wymaga dodatkowych umiejętności motywowania, a rodzi wśród menedżerów niechęć do pracownika, a w skrajnych przypadkach nawet agresję. A dzisiaj mamy czasy szczególne, bo jak zaznaczyłem na wstępie, mamy kumulację frustrujących czynników. One nie muszą być w żaden sposób początkowo związane z pracą, ale mają na nią wpływ. Na każdego w różnym stopniu.
   
   
3. Przechodząc do konkretów. Jak rozmawiamy z menedżerami, to na hasło "Piramida Maslowa" wszyscy się krzywią jak jeden mąż. Potrzeby przynależności, władzy i osiągnięć McClellanda wywołują ból zębów. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga "obraża godność". I ja byłbym skłonny to zrozumieć. Stawiam tylko jeden warunek. Nie musisz znać teorii, ale musisz znać potrzeby swoich ludzi i umieć je zaspokajać w miarę środków, którymi dysponujesz. I tutaj dochodzimy do źródła kłopotów. Przy okazji dyskusji o motywacji zawsze bowiem możemy zataczać nie wiem jakie koła, a i tak wrócimy do potrzeb. Zastanawiające jak wielu szefów sprzedaży myli cele i KPIs z potrzebami swoich handlowców. Jak potem mają ich skutecznie motywować? Cele przecież nie motywują. Mogą służyć zaspokojeniu potrzeby np. bycia najlepszym, bo dzięki nim można dokonać pomiaru. Jednak nie motywują same z siebie. Jak wielu menedżerów sprzedaży na pytanie, jakie są potrzeby ich ludzi, każdego z osobna, nerwowo odpowiada, że nie mają czasu bawić się w przedszkole? Każdy przecież ma cele i wie co ma robić. Wie, czy chce premię, czy nie. Przyciśnięci bardziej, zasłaniają się brakiem czasu i stwierdzeniem, że w razie czego wymienią zawodnika. Cyfra decyduje. Tylko czy rzeczywiście ten nowy będzie lepszy? W jakim czasie osiągnie stan oswojenia z niuansami firmy i gotowości do osiągania wyników poprzednika? Ile ta operacja kosztuje firmę? Czy wszystkie sensowne próby motywacji były rzeczywiście podjęte? I w końcu, czy wymiana pracownika może być ekwiwalentem braku umiejętności motywowania? Dawno udowodniono, że zweryfikowanie umiejętności motywowania pracowników jest po prostu tańsze, abstrahując od pozostałych elementów.
   
   
4. Błąd z którym ja się najczęściej stykałem w pracy z menedżerami polegał na tym, że uważali oni, że tajemnica motywowania polega na odgadnięciu co zadziała motywująco na pracownika. Biorąc pod uwagę, że głównie byli to kierownicy sprzedaży, aż się cisnęło na usta: szewc bez butów chodzi. Wiedzą, że klienta trzeba pytać, poznać jego potrzeby, a pracownika to już nie. Taki paradoks.
   
   
5. To zgadywanie wiąże się też z inną częstą pomyłką, a mianowicie z automatycznym sprowadzaniem większości prawdopodobnych potrzeb do pieniędzy. Ta tendencja się utrwala, gdyż rzeczywiście udział handlowców ukierunkowanych głównie na zarobek jest relatywnie duży. Takie podejście nie uwzględnia jednak wszystkich innych bodźców, które mogą być ważniejsze. Poznałem niejednego handlowca, który kosztem swojej premii pomagał kolegom, gdyż dla niego ważniejsza była kwestia przynależności do grupy i poziom akceptacji. Zupełnie pomijane są też wówczas kwestie zmiany priorytetów. Ktoś, kto był nastawiony na pieniądze może np. po urodzeniu dziecka zacząć preferować częstsze wcześniejsze  powroty do domu i redukcję wyjazdów, chociaż wcześniej był ich zagorzałym zwolennikiem. W przypadku sprowadzania wszystkiego do finansów, dodatkowym ograniczeniem jest często brak wystarczających środków. W wielu firmach dyrektor pionu nie ma możliwości samodzielnie dać np. podwyżki. Stawiając zatem na tę kartę, pokazuje swoją niemoc, zapominając jednocześnie o całym arsenale pozafinansowej motywacji. Na własne życzenie odcina sobie tlen.
   
   
6. Kolejną przypadłością jest sądzenie wg siebie. Jeśli dla mnie super nagrodą jest np. wyjazd na daleką wycieczkę, to z wypiekami na twarzy funduję taką nagrodę w ogłoszonym właśnie konkursie. Bez konsultacji z ludźmi. Osoba mogąca z dużym prawdopodobieństwem wygrać może specjalnie wyhamowywać jeśli np. z jakichś osobistych powodów nie może opuścić domu na tydzień. Przeżyłem to na własnej skórze. Kiedyś ogłosiłem konkurs, w którym nagrodą był przechodni super samochód. Każdego miesiąca jeździł nim zwycięzca konkurencji będącej zestawem kryteriów obowiązujących w poprzednim miesiącu. Aż 3 dobrych zawodników nie było tym kompletnie zainteresowanych, a jeden wręcz nie chciał jeździć oklejonym. Co z tego, że BMW. Wewnętrzne przekonanie o genialności pomysłu odjęło mi rozum i nie sprawdziłem. Na szczęście czegoś mnie to nauczyło.
   
   
7. Chociaż wszystko na niebie i ziemi wskazuje na to, że warto rozmawiać, wielu menedżerów się tego po prostu obawia. Wolą poszukiwać tajemnych sztuczek, testów i technik niż zwyczajnie pogadać z pracownikiem. Mogą tylko wygrać, a myślą, że coś z tego powodu stracą. Kolejny paradoks.
   
   
8. Każdy z nas, angażując się w wykonywaną pracę, kieruje się tym "czymś". Będąc menedżerem musimy to "coś" zidentyfikować. W przeciwnym razie nasza skuteczność motywowania będzie mizerna, a liczenie na samodyscyplinę podwładnych jest zwykle loterią, w której można wygrać, ale też przegrać.
   
   Wiedząc, że każdy może się kierować innymi przesłankami oraz mieć indywidualny, niepowtarzalny zestaw potrzeb, możemy mieć pewne obawy, czy to jest do ogarnięcia.
   
   Tutaj z pomocą przychodzi K. Stein ze swoją teorią kotwic kariery. Chociaż zawsze podkreślam, że znam wiele teorii, ale nie jestem ich ortodoksyjnym wyznawcą, w przypadku Steina uważam, że jest pomocna, gdyż grupuje rozproszone pozornie potrzeby w obszary; dziedziny, z których nie chcielibyśmy rezygnować. To są drogowskazy do motywowania.

Autor wymienia ich osiem:

• Kompetencje techniczne/specjalistyczne - są tacy, którzy czują, że mają talent i chęć wykonywania konkretnej pracy. Dopinguje ich bycie ekspertem w danej dziedzinie. Spotkałem handlowców, którzy nie chcieli awansować, tylko być synonimem najlepszego fachowca w branży. Są szczęśliwi, gdy są coraz lepsi w tym co robią. Zadania z innej dziedziny obniżają stanowczo ich satysfakcję. Motywowanie ich np. obietnicą awansu jest nieporozumieniem.
• Ogólne kompetencje menedżerskie - rozwój zawodowy niektórych osób prowadzi je do wniosku, że najbardziej pociągające jest zarządzanie. Dążą do zajęcia stanowiska kierowniczego i posiadania sporego zakresu odpowiedzialności. Rozumieją, że menedżer musi umieć łączyć kompetencje analityczne, interpersonalne i emocjonalne. Chcą się świadomie w tym kierunku rozwijać choćby poprzez realizację zadań delegowanych przez przełożonego. 
• Autonomia/niezależność: niektóre osoby zauważają, że w ramach miejsca pracy nie są w stanie dostosować się do reguł ustanowionych przez innych: np. godzin, procedur, stroju służbowego. Z racji posiadania np. unikalnej wiedzy dążą do wykonywania niezależnych zawodów. I wtedy sami tworzą reguły postępowania, wobec których są bardzo zdyscyplinowani. Motywuje ich brak ścisłego nadzoru i duża samodzielność. 
• Bezpieczeństwo/stabilizacja: ludzie nastawieni na tę “kotwicę” dążą przede wszystkim do tego, by kolejne etapy ich kariery dawały się przewidzieć. Satysfakcjonuje ich praca na długie lata, rozbudowany pakiet socjalny - nawet gdy to, co robią, nie wiąże się ani z wysokim stanowiskiem, ani z dużym znaczeniem wykonywanej pracy. 
• Kreatywna przedsiębiorczość: takie podejście cechuje tych, którzy szybko odkrywają w sobie przemożną chęć prowadzenia działalności zawodowej na własny rachunek w ramach tworzenia nowych produktów lub usług, które przyniosą ekonomiczny sukces. Ludzie ci kierują się ciągłą potrzebą udowadniania “a jednak tego dokonam” i takie zaangażowanie dotyczy tworzenia przede wszystkim własnej organizacji. 
• Służenie innym/poświęcenie dla sprawy: ludzie pracujący w sferze usług chcą służyć innym. Jednak niektórzy w tej pracy kierują się najbardziej takimi wartościami, jak: praca na rzecz innych ludzi, pomaganie im, służba publiczna. Są dla nich ważniejsze niż np. własne zdolności czy kompetencje. Jeśli pracują w organizacjach nastawionych na zysk często są “nośnikami” wartości, których przestrzegania starają się uczyć pozostałych. 
• Ciągłe wyzwania: dla pewnych osób motorem do działania są coraz to nowsze zadania (w dowolnej dziedzinie), trudniejsze, zmuszające do pokonania piętrzących się przeszkód. Ich żywiołem jest myślenie strategiczne. 
• Styl życia: ci, którzy kierują się osobistymi preferencjami w życiu zawodowym są niewygodni dla wielu pracodawców. Jeśli jednak posiadają specyficzne umiejętności oraz objawiają determinację w łączeniu potrzeb zawodowych i prywatnych zmuszają przełożonych do elastycznego myślenia.

Do pewnego stopnia wszystkie kotwice dotyczą każdego z nas. Na kolejnych etapach kariery pracownik buduje swój wizerunek w oparciu o taki wymiar, który w danym momencie jest dla niego nadrzędny. Kierowanie się znajomością “kotwic kariery zawodowej” pracowników i zaakceptowanie, że zmieniają się one z czasem, pomaga menedżerom wpływać na swoich ludzi oraz skłania do uważnego traktowania rozmów z nimi. 

Tyle teoria. Patrząc na te opisy nie należy ich traktować jako prawd objawionych a jedynie jako pewną (całkiem sensowną) podpowiedź, w jaki sposób można patrzeć na pracownika. Trzeba też przyjąć pewne poprawki skali. Przedsiębiorca nie musi oznaczać, że dany pracownik spełni się wyłącznie prowadząc własną działalność gospodarczą. Może być świetnym handlowcem zatrudnionym na umowę o pracę ale ze stopniowym poszerzaniem swobody przy podejmowaniu decyzji, z jednoczesnym przekazywaniem odpowiedzialności za ich skutki. 

***

Z jednym trudno nawet polemizować. Nic nie zastąpi rozmów z pracownikiem i "bycia" z nim. Tworzenie więzi z podwładnym nie oznacza ryzyka utraty autorytetu. Wielu obawia się "zaprzyjaźnienia". Z perspektywy lat mogę powiedzieć, że jeśli ustali się jasne reguły gry, to pracownik czuje granice. Rzadko nawet próbuje je przekraczać, bo nie chce stracić tego co ma. Będąc w bliskim kontakcie z szefem nie chce go zwykle zawieść. Oczywiście ta zasada działa tylko jeśli obydwie strony są odpowiedzialne.

Identyfikując potrzeby podwładnych łatwiej dobrać też styl kierowania nimi. To powinno uciąć wszelkie jałowe dyskusje, czy lepszy styl partnerski czy dyrektywny.  Lepszy ten, który motywuje do pracy.

Łatwiej też podejmować trafniejsze decyzje wobec pracownika pod kątem jego umiejscowienia w podgrupie zdeterminowanej kombinacją wiedzy, umiejętności i postawy. Znanej jako model +20/60/-20 lub 30/70/10.

Opracowanie programu rozwoju staje się przyjemnością, a nie kolejnym uciążliwym obowiązkiem.

Ci, którzy dążą do poznania potrzeb swoich pracowników zwykle z zasady traktują każdego przyzwoicie i w jednakowy sposób. Wierzą, że ludzie chcą porządnie pracować. Myślą o długofalowych sukcesach. Zapewniają pracownikom wpływ na podejmowanie decyzji. Tak jakoś to zwykle z sobą współgra.

Ludzie zmotywowani robią więcej niż sami myślą, że są w stanie zrobić. Na Śląsku jest popularne z kolei takie powiedzenie: "jak ktoś nie chce, to gorzej niż by nie mógł".

Nie stać nikogo na marnotrawstwo. Szczególnie teraz. Motywować trzeba było zawsze. Trzeba teraz i w przyszłości też będzie trzeba. Zawsze jednak jest to powiązane odruchowo bezpośrednio z pracą. Piosenka Stinga zachęca do szerszego spojrzenia. Przecież na moje nastawienie do pracy, do życia, do ludzi ma wpływ wszystko co mnie otacza. Nie tylko szef, ale też telewizja, rodzina, politycy... jak w cytowanym utworze.

------------------

Emilian Wojda