"No surprises"

Piosenka "No surprises" zespołu Radiohead może nie jest tak znana jak ich słynny przebój "Creep", ale jej tekst wydał mi się bardzo adekwatny do zilustrowania tematu, który ostatnio tli się w mojej chorej głowie.

Autor śpiewa o człowieku, który za wszelką cenę usiłuje odnaleźć w życiu spokój i stabilizację. Pragnie spędzić każdy dzień "bez alarmów i niespodzianek". Marzy o "pięknym domu" z "pięknym ogrodem", który byłby jego azylem. Miejscem, gdzie byłby z dala od tego niespokojnego, burzliwego świata, który go otacza.

Dochodzi jednak do wniosku, że trudno spełnić te marzenia. Codzienność sprawia, że wciąż ugina się pod naporem stresu. Targają nim emocje. Każdego dnia "zabija" go wyczerpująca praca, a zbierane doświadczenia pozostawiają na jego duszy "rany, które się nie zagoją".

Ilu z nas ma podobne refleksje?

Tekst zacytowanej piosenki pasuje do prawie każdego wątku dotykającego pracy i poczucia satysfakcji. Mógłby być równie dobrze kanwą kolejnej publikacji na modny temat work-life balance.

Nie chcąc jednak brnąć w schematy, postaram się poruszyć zagadnienie, które nie kojarzy się na pierwszy rzut oka.

Jak to zwykle bywa, gdy ogłaszany jest kryzys, dochodzi do intensyfikacji zmian kadrowych na kierowniczych stanowiskach. Nieważne czy nowy menedżer jest osobą z zewnątrz czy pochodzi z wewnętrznego awansu. Obejmując stanowisko, trafiasz w środowisko, w którym spokój, brak alarmów czy niespodzianek pozostaje wyłącznie sferą  marzeń. Żeby było ciekawiej, dotyczy to nie tylko obszaru samej pracy, ale również relacji prywatnych, rodzinnych. Bo przez pierwsze kilka miesięcy będziesz się budzić w środku nocy z pomysłem jak rozwiązać jakiś problem. Bo głównym tematem rozmów przy weekendowym obiedzie będzie twoja praca. Bo będziesz miał mniej czasu na kontakt z domownikami. Bo będziesz cały czas chodził spięty. Będziesz bardziej nerwowy i twoje reakcje na proste sprawy będą zbyt silne w stosunku do rangi zdarzenia. Niektórzy znajomi będą ci kibicowali, a niektórzy się od ciebie odwrócą, bo nie znajdziesz czasu na wspólne oglądanie meczu czy copiątkowy wypad na piwo. Nie będziesz miał głowy do oglądania nowego serialu na Netflixie, a co dopiero do rozmowy o nim. Będziesz nudziarzem, dla którego ważna jest tylko praca. Niewielu to zrozumie, nawet jeśli będą ci przytakiwać. "No surprises"? Nie sadzę.

A w samej pracy zderzenie z "milionem" wątpliwości. Za każdą stoi stresogenne pytanie: czy sobie poradzę? Tym bardziej, że jesteś narażony na popełnienie bardzo wielu błędów typowych dla tych okoliczności. Paradoksalnie nawet znajomość poświęconej temu zagadnieniu literatury często nie pomaga, gdyż emocje powodują pewnego rodzaju amnezję.

1. Jest rzeczą naturalną, że będziesz chciał jak najszybciej zapunktować. U wszystkich. A jeszcze nie znasz układów. Nie zapomnę takiego przypadku, gdzie chcąc zrobić ładny gest w stosunku do pracownika, zgodziłem się w pierwszych dniach "urzędowania" aby zajął miejsce przy świetnie usytuowanym wolnym biurku. Okazało się, że inna (wpływowa) osoba upatrzyła sobie to stanowisko pracy. Do tego obie te osoby były bardzo skonfliktowane. Z drobnego (wydawałoby się) bzdetu zrobiła się poważna afera.
   
   
2. Zwykle zbyt mocno koncentrujesz się na szczegółach operacyjnych. Po prostu tutaj masz dostęp do konkretnych danych i ponadto zazwyczaj na tym elemencie biznesu najlepiej się znasz. Poważnym zagrożeniem jest tutaj brak doceniania dotychczasowej kultury organizacji, ucieczka w kontrolę, brak całościowego spojrzenia i w konsekwencji utrata zdolności motywujących załogę.
   
   
3. Powiązane z opisanym wyżej punktowaniem jest silne nastawienie na natychmiastowy sukces. A przecież przysłowie "Nie od razu Kraków zbudowano" nie wzięło się z niczego. I co z tego. Przecież przychodząc do pracy na nowym stanowisku od razu widzisz dziesiątki rzeczy do ulepszenia. Pokusa forsowania wielu zmian w krótkim czasie, bez przygotowania, stwarza ryzyko większego oporu niż to uzasadnione. Twoi pracownicy mogą poczuć się przytłoczeni nowymi pomysłami. Poza tym próba zmiany wszystkiego dookoła może zostać odczytana jako brak szacunku do rozwiązań wypracowanych przez lata doświadczeń. Drugi problem jaki może tutaj się pojawić, to próba przeczekania twoich pomysłów i kompletny brak zaangażowania. Ludzie często doświadczyli już mocnych, ale krótkotrwałych rewolucji i widzieli szefów, którym zabrakło długoterminowej konsekwencji. Z dużym prawdopodobieństwem mówią sobie „dajmy mu się wyszumieć i wszystko wkrótce wróci do normy” albo „narwaniec zrozumie niedługo, że się nie da i sam odpuści". 
   
   
4. W kontrze do poprzedniego punktu jest tendencja do utrzymania status quo. Nie chcesz zepsuć dobrze naoliwionej maszyny. Jeśli przychodzisz do zgranego (przynajmniej na pierwszy rzut oka) zespołu, który nieźle radzi sobie z codziennymi obowiązkami, to co tu zmieniać? Warto jednak dowiedzieć się czy ta harmonia wynika faktycznie z bardzo efektywnych metod pracy czy być może powstała na skutek wielu lat braku zmian i nowych wyzwań? Być może każdy z pracowników wypracował już swoją własną strefę komfortu i nie ma ochoty się z niej ruszać i w konsekwencji na zewnątrz widzisz tylko pozory. Poza tym w dzisiejszych czasach innowacyjności wymaga się nawet od piekarni. Konieczność ciągłej zmiany dawno już przestała być domeną wyłącznie firm z branży IT. Im dłużej zwlekasz z niezbędnymi zmianami tym boleśniejsze i trudniejsze stają się one do przeprowadzenia. 
   
   
5. Nie dopytałeś, czego oczekuje twój szef. Pewnie o tym rozmawialiście, ale zbyt ogólnikowo, a teraz wstydzisz się dopytać. To twój szef wyjaśni ci długoterminową wizję przedsiębiorstwa i twojego zespołu, a także wskaże problemy z jakimi wg niego boryka się twój nowy dział. Wszystko logiczne, ale większość zapytanych po spotkaniu z szefem, na czym ma się skoncentrować w pierwszych trzech miesiącach i co ma osiągnąć w pierwszym roku swojego urzędowania robi oczy jak zakrętki od słoika i nie potrafi sprecyzować co, kiedy, gdzie i jak.
   
   
6. Nie wiesz czego oczekują od ciebie twoi ludzie. Bez wiedzy czego oczekuje każdy członek twojego zespołu będzie ci ciężko zastosować właściwe narzędzia do ich motywowania. Nie rozpoznasz, że ktoś męczy się z jakimś obowiązkiem, który chętnie przejąłby ktoś inny. Nie dobierzesz też właściwej formy komunikacji.
   
   
7. A przecież warto byłoby postawić cele i je odpowiednio zakomunikować. Ktoś kiedyś mądrze powiedział: "Każdy osiągnie to do czego dąży. Jak ktoś do niczego nie dąży to też to osiągnie". Dla wszystkich jest oczywiste, że dobrze postawione cele zależą od tego jakie cele ma twój szef i jakim potencjałem dysponuje firma - w tym zespół. Jeśli dasz się prowadzić dynamice wydarzeń to po kilku miesiącach będziesz tak samo zagubiony jak na początku, a dodatkowo nie będziesz w stanie uświadomić sobie olbrzymiej drogi jaką przeszedłeś od swojego pierwszego dnia. Często zapominamy o tym co już osiągnęliśmy i ile wysiłku to kosztowało. Ktoś kto dzisiaj codziennie wykręca po kilkadziesiąt kilometrów na rowerze nie pamięta ile razy się przewrócił, ucząc się jeździć. Ale miał cel i tylko od indywidualnej zawziętości zależało, kiedy go chciał osiągnąć. 
   
   
8. Skoro jesteśmy przy celach, to nie sposób przemilczeć czegoś co jest konieczne, a na co mimo to, wciąż się reaguje nerwowo. Chodzi o słynny plan na pierwsze 100 dni. Jeśli chcesz, żeby twoja misja się powiodła - musisz go mieć. To cię ustawia we właściwej pozycji.  Przede wszystkim warto pamiętać, że to przede wszystkim inwestycja w zespół osadzony w konkretnych realiach. 
   
   
9. Co w tym planie powinno się znajdować?
   

                Przed rozpoczęciem pracy:

• Zebranie zewnętrznych opinii o firmie, jej pozycji na rynku, sposobach działania itd.
• Rozmowa z przełożonym na temat konkretnych celów do zrealizowania, jego oczekiwań, kryteriach oceny, jego obserwacjach i hipotezach. Ustalenie zasad oraz zakresu wsparcia.

               Tuż po rozpoczęciu pracy:

• Dokładne przejrzenie szczegółowego planu operacyjnego, danych dotyczących wyników i pracowników.
• Spotkanie z bezpośrednio raportującymi.
• Spotkania z pozostałymi pracownikami działu.
• Spotkania z pracownikami innych działów.
• Spotkanie z przełożonym w celu przedstawienia i weryfikacji wniosków
  
  Przed zakończeniem miesiąca:
  
  
• Spotkanie z zespołem przedstawienie pierwszych wniosków i określenie zasad i standardów pracy.
  

               W kolejnych dniach:

• Weryfikacja hipotez, wprowadzanie pierwszych zmian i przygotowanie planu wprowadzenia kolejnych.

               Plan działań powinien uwzględniać:

               Przyjrzyj się temu co było: 

               Wyniki:

• Przeanalizuj wyniki, jakie organizacja uzyskiwała w przeszłości. Co o nich myślą pracownicy? Jak wg nich do tej pory radziła sobie firma?
• W jaki sposób ustalane były cele? Czy były niewystarczająco, czy nadmiernie ambitne?
• Jakie zewnętrzne lub wewnętrzne mechanizmy pomiaru i analizy wyników stosowano?
• Jakie były kryteria dokonania oceny? Jakie zachowania promowano, a do jakich zniechęcano?
• Co się działo, gdy cele były nieosiągnięte?

               Przyczyny:

• Jeżeli wyniki były dobre, to dzięki czemu?
• Jaki był względny udział w osiągnięciu tych wyników strategii organizacji, jej struktury, możliwości technicznych, jej kultury i polityki handlowej?
• Jeżeli wyniki były słabe, to dlaczego? Czy wynikało to ze słabej organizacji firmy, czy indywidualnych predyspozycji?

               Historia zmian:

• Jakie wysiłki już były podejmowane, aby zmienić organizację? Jaki był ich efekt?
• Kto odgrywał rolę w kształtowaniu organizacji?

               Obecna sytuacja:

               Wizja i strategia:

• Jaka jest obecna wizja i strategia działania organizacji?
• Czy organizacja rzeczywiście realizuje założenia zdefiniowane w strategii? Jeżeli nie to dlaczego? Jeśli tak, to czy ta strategia na pewno zaprowadzi firmę w pożądanym kierunku?

              Ludzie:

• Który pracownik ma potencjał, a kto sobie nie radzi?
• Komu można ufać, a komu nie należy?
• Kto ma wpływ i dlaczego? Ustalenie osób wpływowych i nieformalnych liderów opinii.

               Procesy:

• Które procesy są kluczowe?
• Czy ich sprawność, niezawodność i terminowość są wystarczająco dobre? Jeśli nie, to dlaczego?

                Zagrożenia:

• Jakie pułapki możesz napotkać? Co może zdezorganizować twoje plany?
• Jakich politycznych i kulturowych błędów nie wolno Ci popełnić?

               Ocena możliwości uzyskania tzw. quick wins:

• W którym obszarze (ludzie, relacje, procesy, produkty) możesz szybko osiągnąć jakieś sukcesy?

                Co dalej:

               Wyzwania i szanse:

• W których obszarach organizacja będzie musiała się zmierzyć z poważnymi wyzwaniami w nadchodzącym roku i następnych latach? Co można zrobić, aby się na nie przygotować?
• Jakie są najbardziej obiecujące, niewykorzystane jeszcze możliwości? Co musiałoby się wydarzyć, żeby móc je wykorzystać?

                Ograniczenia i zasoby:

• Co może przeszkadzać we wprowadzeniu zmian? Czy są to bariery techniczne, polityczne czy kulturowe?
• Czy w organizacji są jakieś elementy bliskie ideałowi, które mogłyby wyznaczyć kierunek? Najlepsze praktyki?
• Czy są zasoby z jakiejś przyczyny niewykorzystane? Jeśli tak, to dlaczego?

               Kultura:

• Które elementy kultury organizacyjnej należy zachować?
• Które elementy należy zmienić?

Jeśli uczciwie spróbujesz odpowiedzieć na te wszystkie pytania, to łatwiej wytyczysz sobie kierunek i będziesz bliższy stanu "No surprises".

***

Do powyższych uwag trzeba dodać coś co sam wielokrotnie wykorzystywałem jako motto:

„Kiedy nowy lider ponosi porażkę, prawie zawsze wynika to m.in. z braku umiejętności przyswajania nowej wiedzy. Zaraz po przejściu na nowe stanowisko masz wrażenie, że dławisz się od nadmiaru danych. Masz sporo pracy i nie wiesz, na czym się skupić. Nadmiar informacji może sprawić, że nie dostrzeżesz najważniejszych sygnałów. Być może za bardzo się skupiasz na technicznej stronie organizacji — produktach, klientach, technologiach i strategiach — nie przywiązując wagi do poznania kultury i polityki firmy. Co gorsza, okazuje się, że zaskakująco niewielu menedżerów uczy się systematycznej analizy funkcjonowania organizacji.” 

--Michael D. Wat

Możesz powyższe rady traktować jako pewien drogowskaz. Możesz uznać to jako bredzenie starego dziada. U mnie to się sprawdzało. Szczególnie ważne było to dla mnie ponieważ w nowej organizacji pracownicy zawsze będą się starali cię najpierw "rozegrać". Na ich zaufanie i autorytet trzeba sobie zapracować. Trafisz na nawałnicę gaszenia pożarów, która odciągać cię będzie od wytyczonego kierunku. Tylko dobry plan, konsekwencja i wiarygodność pomoże ci się ogarnąć i sprawić, że będziesz miał mniej alarmów i niespodzianek. Wyeliminować ich nie sposób, ale ograniczyć - tak.

A co najważniejsze, to podejście uwiarygadniają potem konkretne opinie. Kilka przykładów z wielu:

"Sposób, w jaki zastosował w praktyce to, czego uczył jako trener, przyniósł niesamowite rezultaty zarówno na poziomie realizacji z Klientami jak i wewnątrz zespołu. Emil ma ogromną wiedzę, doświadczenie i wyczucie ludzi, co jest szczególnie cenne w złożonych organizacjach, gdzie wynik osiąga się zespołowo. Pracuje z lekkością na wszystkich poziomach w organizacji i jest wyjątkowym Dyrektorem Sprzedaży - z wyobraźnią i świadomością tego, co jest ważne".

Marta Hejnar

"Menadżer, który stawia i realizuje ambitne cele, a cały zespół, którym zarządza staje na głowie, żeby spełnić oczekiwania. Wirtuoz motywacji, "chalangowania", "coachowania" swoich ludzi."

Bartosz Waligóra 

"Szefie, 
Czasami ciężko powiedzieć, co się myśli – łatwiej to napisać. 
Chciałabym Ci serdecznie podziękować, za wspólny czas pracy. Dziękuję za wsparcie, przekazaną wiedzę. Byłeś i pozostaniesz dla mnie wzorem szefa. Niestety w dzisiejszych czasach spotyka się niewielu ludzi z taką klasą biznesową. Myślę, że będzie jeszcze czas osobiście uścisnąć Ci rękę, ale póki co, choć mailowo… DZIĘKUJĘ!  
Z wyrazami szacunku

Urszula Kasperek"

"Kilka osób chciałbym szczególnie wymienić i podziękować: 
Emilianowi Wojdzie, jako pierwszemu Dyrektorowi Sprzedaży jakiego w życiu spotkałem (również w swojej karierze konsultanta biznesowego), który potrafił zbudować partnerskie relacje z Logistyką i za którego wielu ludzi w Supply Chain skoczyłoby w ogień, żeby wspomóc jego i jego zadania.
Artur Halbe

Supply Chain Director".

Moją intencją nie jest pochwalenie się, chociaż to powód do dumy. Tak jak wcześniej wspomniałem, chodzi mi o potwierdzenie, że sposób, który sobie wypracowałem nie jest teoretycznym dywagowaniem i warto się mu przynajmniej przyjrzeć. Przecież każdy marzy w końcu o spokoju. Im mniej alarmów, mniej niespodzianek...

-----------------

Emilian Wojda