Po "ułożonej" piosence Adele postanowiłem wrócić do brzmień bardziej żywiołowych. Wybór padł na Pixies. Dla mnie niewiele jest kapel tak do bólu autentycznych i będących emanacją czystych emocji.
Piosenka "Gouge Away" jest szczególna poprzez swoje odniesienia. Bo jak najczęściej interpretowana jest opisana historia? Mówi o tym jak dary Boga mogą być zmarnowane wskutek własnej lekkomyślności, naiwności i uleganiu żądzom. Skąd u mnie takie skojarzenia i czego mogą dotyczyć?
Już wyjaśniam. Pewnie Was przyzwyczaiłem do tego, że moje ścieżki rozumowania są trochę pokrętne. Nie inaczej jest dzisiaj. Utwór przyszedł mi do głowy kiedy zacząłem się zastanawiać, jak to jest, że firmy rezygnują z największego skarbu jaki posiadają. Chodzi o wartościowych, kompetentnych ludzi, którzy są zwalniani lub sami odchodzą, kiedy na pokładzie pozostają sporo słabsi. Szczególnie teraz, kiedy czasy są trudne i żadne kompetencje nie są na wyrost, rezygnacja z tych najlepszych wygląda jak dążenie do samozagłady. Jak zezwolenie na ścięcie włosów dających moc. Pragnę podkreślić, że koncentruję się na tych pracownikach. którzy reprezentują istotną wartość, a nie na tych, których odejście uzdrawia zespół.
Chociaż prawdopodobnie o przyczynach rozstania pracownika z firmą napisano już chyba wszystko, to wygląda na to, że co jakiś czas trzeba do tych treści wracać, skoro nadal widzimy zachowania przed którymi przestrzegano już setki razy. Pracownik ci nie leży z jakiegoś względu? "Wydłub" go. Przerażeni? Ja też, ale tak to nadal wygląda.
W kryzysie skłonność do migracji pracowników maleje. Mniej jest otwartych projektów rekrutacyjnych. Rośnie konkurencja i dla ludzi bardziej ostrożnych czas na zmianę wydaje się niekorzystny. Stawiają na przetrzymanie. Codzienne funkcjonowanie firmy może przypominać spokojną, niezmąconą taflę wody, a pod powierzchnią aż kipi. Bo przyczyny frustracji nie znikają. Wielu menedżerów to usypia. Paradoksalnie ci, którzy doświadczyli odejścia cennego pracownika w trakcie pandemii, dostali szansę na zrewidowanie swoich umiejętności zarządzania. I mogą z niej skorzystać dla lepszego jutra. Większość jednak to ignoruje. Bywają wręcz oburzeni. Nakręcają się myśląc tak: to ja daję mu wszystko co tylko możliwe, wypruwam sobie żyły, a on zaczyna nawalać i w końcu mówi, że będzie robił kozie sery na Mazurach. Zatrudniłem gościa, dawałem najważniejsze projekty, żeby się rozwijał. Liczyłem na to, że firma dzięki takim jak on będzie rosnąć w siłę, a ja będę miał coraz większy spokój. A ten mi wycina taki numer. Złość zamiast refleksji. Powtórka za jakiś czas wielce prawdopodobna. Niestety. To, że ludzie nie rzucają pracy tylko pracodawcę nie jest sloganem. Czy chcemy czy nie, taka jest prosta zależność. I nic tu nie da zaklinanie rzeczywistości. Najczęstsze powody (kolejność przypadkowa):
1. Brak poczucia docenienia. Jeśli potrzeby finansowe są zaspokajane na przyzwoitym rynkowym poziomie to jest rzeczą oczywistą, że schodzą na dalszy plan w hierarchii potrzeb pracownika. Nadal są ważne, ale nie będą już miały tak istotnego wpływu na zaangażowanie jak poczucie docenienia wkładanego wysiłku. Niby nic odkrywczego, a jakoś dziwnie nieprzyswajalne. Szczególnie w działach sprzedaży, gdzie wielu się wydaje, że prowizja załatwia każdy problem. Wynika to najczęściej z braku umiejętności menedżerów w docieraniu do wewnętrznych motywatorów poszczególnych pracowników i ich stymulowania. Powiem coś dla wielu osób zaskakującego. Każdy pracownik jest zmotywowany! Zrozumienie tego, wydawałoby się na pierwszy rzut oka, absurdalnego stwierdzenia, jest kluczem do sukcesu. Wewnętrzne motywatory są w każdym człowieku. Pytanie właściwe, to czy wykorzystywane są do realizacji powierzonych zadań, czy np. do przeglądania godzinami wpisów na Facebooku. Docenianie ma wiele form. Jeśli jest skorelowane z wewnętrznymi motywatorami danego człowieka - daje świetne efekty. W mojej praktyce zawsze to się sprawdzało. Bo aby odkryć to co człowieka motywuje, trzeba go poznać. Trzeba z nim rozmawiać. Rozmawiać, a nie przesłuchiwać. Prawdziwa rozmowa zbliża. Ludzie się otwierają, zaczynają sobie ufać. Ich cele stają się z czasem wspólne. Łatwo docenić, jeśli jesteśmy rzeczywiście zainteresowani drugim człowiekiem. Bez tego każde działanie będzie sztuczne i obarczone piętnem manipulacji. Widziałem takie kabaretowe sytuacje, kiedy menedżer po szkoleniu z motywowania klepał w każdy poniedziałek nauczone na pamięć formułki przećwiczone w scenkach przed kamerą. Horror. Nie docenisz, jeśli nie lubisz ludzi. Jeśli ktoś twierdzi, że tego da się nauczyć, to ja mimo wszystko pozostanę sceptyczny.
2. Nieskuteczne zarządzanie. Pod tym hasłem kryje się praktycznie wszystko. Skupię się zatem tylko na kilku pierwszych skojarzeniach wchodzących w skład tego pojęcia.
- Autorytarne przywództwo przeszło do lamusa. Trzeba to wreszcie przyjąć do wiadomości. I nie ma tutaj żadnego ale. Jeśli stawiamy na specjalistów o szerokich horyzontach i wymagamy od nich kreatywności i współuczestniczenia w rozwoju firmy, to oni oczekują partnerstwa. Kropka. Nie oznacza to jednak, że nie trzeba czasem przyjąć dyrektywnego sposobu komunikacji z pojedynczymi pracownikami. Jest to jednak zazwyczaj chwilowa konieczność używana jako narzędzie przywracające pożądany stan, a nie zasada. Pracownicy zrekrutowani wg klucza, który jednoznacznie określa ich jako partnerów, będą się czuli mało komfortowo w nakazowej atmosferze. Błyskawicznie zmienią swoje zachowanie na właściwe, aby powrócić do cenionych sobie klimatów.
- Budowanie autorytetu. Chyba nie ma nic gorszego niż sytuacja, kiedy pracownik traci szacunek i zaufanie do pracodawcy. Wielu menedżerów myśli, że szacunek daje im posiadanie władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska. Mylą lęk z szacunkiem. To poważny błąd. Jeśli nawet Karol Marks zauważył, że "Proletariat, który nie pozwoli się traktować jak zwykły motłoch, potrzebuje swojej odwagi, pewności siebie, dumy oraz poczucia niezależności nawet bardziej niż chleba", to co tutaj dodać? Lider wpływa na zaangażowanie pracowników w realizację celów firmy. Szef despota angażuje w wypracowywanie najlepszych ścieżek unikania kar lub pozyskania nagrody. Między celem firmy a powodem ich przyznania najczęściej jest przepaść. Stąd nawet w ujęciu logicznym efektywność nie będzie zbyt wysoka. Powiedzenie, że na szacunek trzeba sobie zapracować dotyczy nawet dzieci i rodziców, a co dopiero relacji wynikającej z umowy o pracę. Jeśli szef nie zadba o jasne reguły gry, klarowny podział zadań i uprawnień, tylko wcina się w każdą sytuację i jeszcze jawnie pokazuje swój brak kompetencji - nic go nie uratuje. Brak zrozumienia różnicy między zarządzaniem a kontrolowaniem też ma solidny udział w ugruntowaniu się odpowiedniej opinii o szefie wśród pracowników.
- Eskalowanie konfliktów zamiast ich rozwiązywania. Toksyczny szef patrzy przychylnie na oznaki złości. Uważa, że są one synonimem odpowiedzialności i poważnego traktowania spraw. Absurd? Bardzo bym chciał. Rozwiązuje problemy krzykiem i uznaje, że ma prawo do strofowania swoich pracowników. Jeśli ktoś w jego zespole postępuje podobnie wobec swojego współpracownika? Widocznie mu zależy tak samo jak szefowi. Jeśli problem z pracownikiem jest rozwiązywany karą lub dodatkowymi poleceniami, to dlaczego kolega koledze miałby iść na rękę? Albo ktoś pracuje, albo symuluje pracę i nie ma co się tutaj litować.
- Tępienie inicjatywy. Branie inicjatywy w swoje ręce to przejaw autonomii. Toksyczny szef nie będzie hodował sobie uzurpatorów. Nie będzie na własne życzenie tworzył zagrożenia dla swojej pozycji. Jeśli dodamy jego przeświadczenie o dogmacie nieomylności, to mamy pozamiatane.
- Brak umiejętności organizacji pracy. Również bardzo szeroki obszar. Wystarczy przytoczyć jednak kwestie związane z nadawaniem niewłaściwych priorytetów poszczególnym zadaniom. Brak umiejętności określenia potrzebnego czasu na ich realizację, aby już mieć pogląd na jakie warunki pracy skazuje taki szef swoich pracowników. Często jakieś zadanie muszą wykonać w kosmicznie rekordowym czasie, a przy innych nudzą się jak mopsy. Nie lubią swojej pracy. Czują się niestabilnie i stale spięci w oczekiwaniu na następne polecenie, które jest loterią. Albo będzie kobyła nie do udźwignięcia albo łatwizna na 5 minut roboty. Oczekiwanie zapiera dech. Nie samo zadanie.
- Przekonanie, że potrzeby pracownika są nieistotne w miejscu pracy. Sprawy osobiste trzeba umieć rozdzielać od zawodowych. Nic tutaj nie pomagają apele środowiska HR, czy nawet prawo pracy. Myślenie o domu odrywa od zajęć. Przecież to oczywiste. Ja jako szef przecież nie wymagam niczego poza zadaniami wynikającymi z opisu stanowiska. O co chodzi? Nie uprawiam mobbingu, czyli skoro działam zgodnie z prawem, to nie ma sprawy. Chciałbym aby to była tylko ironia.
3. Poczucie przepracowania. Dotyczy to tych najbardziej utalentowanych. Pracownik będący świetnym specjalistą w swojej dziedzinie, posiadający dodatkowo ujawnione inne talenty, jest chętnie przydzielany do większości nadprogramowych zadań. Dopóki mieści się to w ramach akceptowanego przez niego rozwoju, to nawet dobrze. Problem w tym, że szefowie często są zbyt mało czujni. Przestają dostrzegać granicę pomiędzy motywowaniem a przeładowaniem obowiązkami. Ci co rozmawiają z pracownikami raczej tego nie przeoczą. Ci co kultywują zasadzie skoro się nie skarży to wszystko jest ok, nieświadomie osiągają odwrotny skutek. Jest wiele badań potwierdzających, że produktywność maleje wraz z wydłużaniem się czasu pracy. Przeładowując pracownika zadaniami obserwuje się zwykle pogorszenie jego wyników. Z automatu przyjmuje się spadek jego zaangażowania, a nie dostrzega się, że wina jest po stronie szefa. Mało tego. Rzeczywiście zaangażowanie spada, bo pracownik zaczyna myśleć, że im jest lepszy tym ma gorzej. Dostaje więcej roboty. Chyba za karę!
4. Niesłowność. To element, który burzy każdy związek. Nie inaczej jest w relacji z pracodawcą. Już jako małe dziecko bardzo źle reagujesz jeśli rodzic coś ci obieca, a potem nie dotrzyma słowa. To wcale nie umiera z upływem czasu. Nam, jako dorosłym, może się wydawać, że skoro mamy dużą łatwość w wynajdowaniu różnych "obiektywnych" usprawiedliwień, to dotrzymanie obietnicy staje się mniej istotne. Elementarny błąd. Dla każdego z nas to jest poważna zadra. Poczucie zawodu może się na jakiś czas uciszyć, ale zwykle wraca przy pojawieniu się drugiego powodu. To wtedy zwykle następuje tzw. przelanie się naczynia. Pracodawca musi dotrzymać obietnic. Pracownik spędza w pracy zwykle więcej czasu niż w domu (po odliczeniu snu). Jest zatem bardzo wyczulony na kwestie zaufania. Nie chce być w środowisku kłamców.
5. Poczucie braku sprawiedliwości. To zwykle pochodna braku jasnych zasad lub ułomności w komunikowaniu. Najprostszym przykładem jest brak czytelnych kryteriów przyznawania premii czy nagród. Poczucie, że dostają ci, co potrafią się bardziej podlizać, albo zamiast pracować są mistrzami w pozorowaniu i autoprezentacji, potrafi zabić każde zaangażowanie. W działach sprzedaży równie silnym czynnikiem jest kwestia przydzielania planu sprzedaży. Istotny jest też dobór nowych pracowników do zespołu. Tutaj obowiązuje zasada, że łańcuch jest tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo. Jeśli przyjmiemy do ekipy kogoś, kto kompletnie nie pasuje, to musimy liczyć się z tym, że dotychczas dobrze funkcjonująca maszyna może się zaciąć. O kwestii kogo awansujemy w organizacji wspominam jedynie dla porządku.
***
Wziąłem dzisiaj na warsztat niezwykle szerokie zagadnienie. Przytoczyłem tylko kilka przykładów. Każdy z Was bez trudu dołoży następne. Nieważne ile ich w sumie zbierzemy. Istotne jest to, że mimo trudnych okoliczności, firmy stać na marnotrawstwo. Kiedy potrzebne jest wyjątkowo silne zaangażowanie załogi, w wielu firmach jakby o tym zapomniano. To nic nie znaczy, że teraz nam nikt nie odszedł. Ważne, czy jest emocjonalnie związany dalej z firmą i chce rosnąć wraz z nią, czy już myślami jest w innym miejscu. Czeka tylko na bardziej dogodne okoliczności.
Menedżerom, którzy tworzą warunki pracy chociażby częściowo podobne do opisanych wyżej, będzie bardzo trudno to odkryć. Niejeden raz podkreślałem, że liderów potrzebujemy nie tylko w kryzysie, ale po prostu wtedy, kiedy mamy ambitne cele do zrealizowania. Skoro jednak tak dużo ekspertów podkreśla, że to teraz, w kryzysie ich potrzebujemy - dobra, zgoda. Nie będę się kopał z koniem. Nie zgodzę się jednak z tym, że każdego można nauczyć bycia liderem. Nie zawsze mamy bowiem na to 100 lat. Jeśli ktoś ma doświadczenie w zarzadzaniu zespołami, a nie tylko książkową wiedzę, to wie doskonale, że kogoś kto ma umiejętności miękkie można szybko nauczyć Excela. Kogoś kto nie rozumie ludzi i ich nie lubi, nikomu nie ufa i ma na wszystko spiskową teorię, nie przekonamy ani Herzbergiem, ani McGregorem czy kimkolwiek innym.
Popatrzcie na rotację w Waszej firmie. Potem warto się przyjrzeć niektórym menedżerom. Szczególnie tym, którym "wydłubano oczy i obcięto włosy". Oni dzisiaj już, co prawda, nie mają mocy, ale ostatnim zrywem mogą jeszcze rozwalić "świątynię".
------------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz