"Cuts You Up"

Złośliwi twierdzą, że Peter Murphy jest bezbożną kombinacją Alice'a Coopera, Davida Bowie i Iggy'ego Popa, z dorzuconą na wszelki wypadek odrobiną Nicka Cave'a. Zresztą krytycy muzyczni mieli z nim kłopot, jak z całą sceną muzyczną przed grunge. Zakiwali się wrzucając najpierw do jednego worka nazwanego nowoczesnym rockiem wszystko, co miało chociażby alternatywny odcień, a potem wymyślając jakieś fikuśne klasyfikacje nurtów. Pojawiły się nawet takie dziwolągi jak np. industrial reggae, synth-pop, power-pop, neo-psychodelia, shoegaze, czy proto-britpop. Na szczęście nikt poważnie nie traktował tych idiotyzmów i większość koncentrowała się po prostu na muzyce.

Dla mnie Peter Murphy to postać istotna dla muzyki głównie z faktu bycia liderem zespołu Bauhaus, który uznawano za protoplastę późniejszego rocka gotyckiego. Podobała mi się też „skoczna”, ale nie trywialna twórczość Love and Rockets. Solowych płyt Murphy’ego, w tym „Deep”, z której pochodzi zamieszczony utwór, też słucha się z przyjemnością. „Cuts You Up” nie tylko dla mnie jest piosenką godną zapamiętania. Na brytyjskiej liście przebojów muzyki alternatywnej przez 30 lat utrzymywała się w pierwszej dziesiątce. To jest rekomendacja.

Historia muzyki jest dziedziną fascynującą, ale pora wyjaśnić skąd mi się akurat ten utwór wziął jako ilustracja dzisiejszego artykułu. Jak wiecie, tydzień temu opublikowałem swoją książkę. Naprawdę, bez fałszywej kokieterii wciąż mam wątpliwości, czy dobrze zrobiłem. I po co? Przecież skoro to zrobiłem, to znaczy, że chciałem. Gdybym miał jasno określoną ścieżkę, to wątpliwości by nie było. To, że droga wyboista, nie miałoby znaczenia. Bo jak śpiewa Peter; „żaden dźwięk nie może złamać tego, co oczywiste, kiedy wszystkie wątpliwości są krystalicznie czyste”.

Jak mówił sam autor, to jest piosenka o drodze do samoaktualizacji, jakiegoś rodzaju "oświecenia", która to droga jest trudna i skomplikowana. Może cię zostawić trochę "przeoranego", porywając cię i wyrzucając na drugą stronę zmienionego. Jednocześnie jest piękna, pożądana i wskazana. Ale też wymaga od idącego tą ścieżką wcześniejszej czystości. Ja, co prawda nie idę za Murphym aż w mistycyzm suficki, ale niewątpliwie podzielam jego opinię, że trzeba być czystym od umyślnych pomyłek. Że trzeba poruszyć serce, aby zmienić krok, szukać tego, czego tutaj nie znajdziesz i że nawet jeśli ta droga cię przecina i wypluwa, to idziesz dalej i nigdy nie krzyczysz.

Mnie w tej piosence dzisiaj zaintrygowało przede wszystkim nawiązanie w tekście do świadomych pomyłek, bo właśnie rozmyślałem o błędach. Dosyć drapieżny rytm i wokal stonowany i wyszlachetniony partią wiolonczeli skojarzyły mi się natomiast w uzupełnieniu z relacją: wpadka – przeprosiny. 

Wszyscy popełniamy błędy. Są takie, za które wystarczy przeprosić i takie, które trzeba wewnętrznie przepracować. Przeprosić siebie w postaci wyciągania wniosków. Uogólniając, jedno i drugie jakoś nam słabo wychodzi.  Nie potrafimy się odciąć, spojrzeć z dystansu.

Nawiązując do sprzedaży natychmiast przychodzą mi do głowy dwa poważne obszary. Są na tyle pojemne, że ograniczę się wyłącznie do ich zasygnalizowania:

1. Utrata klienta. Tak z ręką na sercu, ilu handlowców docieka powodów odejścia klienta? Tych prawdziwych? Czy nie jest tak, że sami zgadujemy? Coś zakładamy zamiast dopytać? Wtedy pojawia się zwykle cena i jakość produktów i ich relacja do wartości. A badania pokazują za każdym razem coś innego. I mimo powtarzania się tego rozdźwięku niezmiennie od lat, dalej brniemy w ten absurd. Ja również poddawałem się tej fali w pierwszych latach swojej przygody ze sprzedażą. To jest bardzo silny nawyk. Niestety jest zazwyczaj podstawową przyczyną braku rozwoju i nawet staczania się. Nie potrafimy naprawić czegokolwiek, a czasem potrzeba naprawdę niewiele. Taki prosty przykład. Jest sklep. Ma świeży dobry towar. Doskonale wyeksponowany. Miłą obsługę. Jest czyściutko. Ceny są bardzo konkurencyjne. Klientów ubywa. Co jest grane? Może jednak trzeba dokonać korekt w asortymencie, albo wprowadzić jakieś programy lojalnościowe jak inni? I zaczyna się gdybanie. A wystarczy zapytać. Wtedy dowiesz się, że klienci bardzo chętnie robiliby tutaj zakupy, ale w dzisiejszym pędzie nie stać ich na 20 minut spędzonych na czekanie w  jedynej otwartej kasie. Jak już odkryjesz błąd, to go napraw. Popatrz na problem tego jednego klienta szerzej i pamiętaj, że za nim z całą pewnością stoi jeszcze co najmniej kilkudziesięciu innych, którzy odeszli z tego samego powodu, tylko nigdy ci o tym nie powiedzą. Wykorzystuj informacje zwrotne od klientów, bo one są najlepszym źródłem wiedzy o twoim rynku. Słuchaj swoich klientów i ucz się od nich. Tylko wtedy jesteś w stanie nieustannie ulepszać swój biznes. Może kilku klientów nie zdążysz już uratować, ale nie stracisz następnych. A ci, co odeszli, może wrócą, jak się dowiedzą, że się u ciebie znacznie poprawiło. Jestem pewien, że większość z was doświadczyła magii słowa przepraszam. Warunek, aby przeprosiny były szczere. To czuć. Sami jako klienci odpuściliście nieraz widząc rzeczywistą troskę sprzedawcy. Jeśli jednak wyrecytował wam formułkę nr 5 ze szkolenia "Trudny klient", to skutek był zgoła odwrotny.
   
   Zastanawiające jest to, dlaczego tak trudno jest nam przeprosić. Paradoksalnie jest to przecież oznaka odwagi i wzięcia współodpowiedzialności za działania całej organizacji, z którą jestem związany. Tchórzostwem jest właśnie kręcenie, odwlekanie, mieszanie innych osób do sprawy, zasłanianie się wszystkim co popadnie, abym tylko ja wyglądał jak ten jedyny sprawiedliwy, któremu pechowo cały świat się sprzeniewierzył. Takim chowaniem się za małym palcem powodujemy, że wypadamy żałośnie. Chcąc podświadomie budować autorytet, rujnujemy go definitywnie. Przeprosić i to w pierwszej osobie, nie jakieś my, nasza firma, dział x itp., zawsze robi wrażenie. Przecież to podkreślenie więzi z klientem. Może nam być po ludzku przykro, że się znalazł w sytuacji, w której jest mu źle. To nie jest pokazanie słabości, jak niektórym się wydaje. To jest właśnie demonstracja siły. Tej dobrej. W ten sposób zatrzymałem wielu zdeklarowanych do odejścia klientów. Wy zapewne też. Skrajnym nieporozumieniem jest nagminne próbowanie pokazania jaki to jestem fajny, oczerniając swoją firmę. Ja jestem ok, ale ci co ze mną pracują... I nawet sobie taki delikwent nie zdaje sprawy, że klient nie tylko upewnia się, że z taką firma trzeba się rozstać, ale z nim też. Bo skoro pracuje dla beznadziejnej firmy, to sam też jest słabiutki. Gdyby był dobry, to przecież pracowałby dla poważnej organizacji. Taki delikatny niuans.
   
   
2. Drugim obszarem moich skojarzeń są podstawowe błędy menedżerskie.

• Ten pierwotny, który implikuje wszystkie pozostałe, to brak tolerancji do popełniania błędów. Jeśli u menedżera nie ma przyzwolenia na błędy, to sobie też go nie daje albo od razu pokazuje, że jest niekonsekwentny. Jedna i druga opcja jest fatalna. Bo przecież mylić się jest rzeczą ludzką. Na błędach można się doskonale uczyć, o czym wie każdy. Lepiej oczywiście na cudzych niż własnych, ale zawsze. Przyzwolenie na pomyłkę nie jest zgodą na bylejakość, jeśli zadba się o wyciąganie wniosków i stałe ulepszanie. Menedżer, który powie swoim pracownikom: sorry, pomyliłem się, albo: źle coś oceniłem, tylko zyskuje. Staje się wiarygodny. Oczywiście proporcje pomyłek do decyzji trafnych muszą być na korzyść tych drugich.
• Nadmierne skupianie uwagi na bieżących zadaniach, wynikach i najpilniejszych kwestiach powoduje, że menedżerowie zbyt mało czasu przeznaczają na myślenie o przyszłości, na szerszą perspektywę, na poszukiwanie szans. Ważne dla nich jest tylko tu i teraz. Nie powinno ich zatem dziwić, że ich zespoły również za mało energii i uwagi przykładają do poszukiwania nowych możliwości, poszukiwania nowych klientów, rozwijania kompetencji. Przecież menedżer powinien zawsze wybiegać do przodu, przewidywać trendy, inicjować zmiany aby stale rozwijać organizację. Musi wciąż być czujny, czy mu to gdzieś nie umyka.
• Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest brak jasno określonych zasad współpracy w zespole i relacjach. Często nowo mianowanym menedżerom tak bardzo zależy na zachowaniu koleżeńskich relacji, by nie być postrzeganym jako zamordysta czy zarozumialec, że stara się nie przeszkadzać, nie wymagać, niczego nie narzucać, by nie narazić się na konfrontację. To zwykle prowadzi do bałaganu i paradoksalnie do konfliktów w przyszłości, których właśnie tak bardzo menedżer chciał uniknąć. Menedżerowie po objęciu stanowiska są zawsze testowani i sprawdzani przez swoich podwładnych, na ile można sobie pozwolić w relacjach z nimi. Trzeba o tym pamiętać. Kiedy brakuje jasnych zasad, niektórzy podwładni będą próbować przerzucać swoje obowiązki na menedżera. Kluczowe jest zatem, by zaraz po objęciu funkcji menedżer spotkał się ze swoim zespołem i wygłosił dobre, konkretne exposé, w którym określi jasne reguły obowiązujące w zespole. Przedstawi swoje oczekiwania, ale i obawy. Jeśli tego nie zrobił, może to naprawić w każdej chwili. Myślenie, że jest za późno jest większym błędem niż niezrobienie tego na początku.
• Delegowanie zadań. Zasadniczo to jedna z najważniejszych umiejętności menedżerskich. Trudności w tym obszarze wynikają najczęściej z braku zaufania menedżera do pracowników, że nie będą w stanie wykonać powierzonego zadania. Skoro nie mogę zaufać, to będę sprawdzał. Wszystko. To, że zniechęcę pracowników do siebie, osłabię ich zaangażowanie, to oczywiste, ale mało który menedżer na początku zdaje sobie sprawę, że w ten sposób zajeżdża sam siebie. Obawa menedżera, że delegując zadania pracownikom straci swoją pozycję, przestanie być jedynym, który posiada „tajemne umiejętności", nigdy nie jest warta przeciążeniu pracą na własne życzenie. Poczucie, że wszystko jest na jego głowie na dłuższa metę go wykończy. Tak samo jak przekonanie, że sam wszystko zrobi najlepiej i nikt tak dobrze jak on sobie z tym nie poradzi. Nie wolno też zapominać, że skuteczne delegowanie to bardzo ważny element rozwijania kompetencji w zespole. W tym kontekście ważne jest, by menedżer delegował nie tylko te zadania, których chce się zwyczajnie pozbyć, ale przede wszystkim takie, dzięki którym jego podwładni podniosą swoje umiejętności. Wtedy pracownicy docenią to, że menedżer rzeczywiście powierza im odpowiedzialne zadania. Brak delegowania to w praktyce samobój.
• Jest takie powiedzenie: „jesteś jedynie tak dobry, jak dobry jest twój zespół”. Dlatego bardzo ważne jest, by umożliwiać i wspierać swoich pracowników w rozwijaniu nowych kompetencji. Pracownicy dobrze wyszkoleni, posiadający wiedzę, prowadzą firmę do osiągnięcia wyznaczonych celów. Brak mądrego dbania o rozwój swoich podwładnych jest równoznaczny z niedbaniem o długoterminowe wyniki organizacji. Pracownicy odchodzą od przełożonych, którzy nie interesują się ich rozwojem, nie pomagają członkom swoich zespołów pogłębiać umiejętności ani nabywać nowej wiedzy. Przeprowadzone badania pokazują, że pracownicy oczekują od swoich szefów dawania im możliwości rozwoju, świadomego planowania i realizacji ścieżek kariery. Wspomniane wyżej delegowanie jest tylko jednym z elementów rozwijania ludzi. Rozwój nie jest tylko odzewem na indywidualne potrzeby pracowników, ale również koniecznością uzbrojenia ich przed walką z coraz bardziej rosnącymi wymaganiami, jakie stawia przed nami pędzący świat każdego dnia.

Mógłbym wymieniać dalej takie sprawy, jak stawianie celów, przekazywanie sprzecznych informacji, brak udzielania informacji zwrotnej, obietnice bez pokrycia, nastawienie na wynik bez uwzględnienia roli człowieka i wiele innych. Mógłbym też długo kontynuować wątek nadmiernej kontroli. Nie to chciałem jednak dzisiaj zaakcentować. Chciałem podkreślić głównie to, że jeśli coś zaniedbaliśmy (chociażby z tych opisanych kwestii), nigdy nie jest za późno, aby zacząć nadrabiać. Wstydem nie jest przyznanie, że coś nam umknęło. Wstydem powinno być udawanie, że nic się nie stało i trwanie w błędzie.

***

Nie ma nic, ale to absolutnie nic odkrywczego w stwierdzeniu, że błędy zdarzają się każdemu. Interesujące jest natomiast to, że u jednych generują napięcie i stres, a u innych napędzają do działania i samodoskonalenia. W środowisku pracy w dużej mierze zależy to od osobowości pracownika, ale znaczenie ma również podejście przełożonego.

Piosenka "Cuts You Up" skłoniła mnie do przypomnienia kardynalnej zasady, że kiedy już dojdzie do jakiegokolwiek uchybienia z naszej strony, zrobimy coś źle — warto się do tego przyznać. I przed samym sobą, i przed klientem, i przed pracodawcą. Niezależnie od tego czy błąd został zauważony przez nas, czy przez kogoś innego.

Trzeba zastanowić się, co wpłynęło na powstanie pomyłki. Konstruktywne wnioski to podstawa. Świadczą o naszym profesjonalnym podejściu. Ten, kto popełnił błąd w pracy, będzie starał się go przeanalizować, by w przyszłości uniknąć jego powtórzenia.

Bo jeśli doprowadzamy do powstania tych samych pomyłek, działa to już na naszą niekorzyść. Czy chcemy czy nie, wygląda to jednoznacznie na lekceważenie obowiązków i brak podstawowych kompetencji służbowych. Niezależnie od tego jak bardzo staralibyśmy się zamaskować rzeczywistość. Każda, nawet nieprzyjemna sytuacja, to po prostu kolejne doświadczenie. 

Droga przy takim podejściu jest trudna i jak u Murphy'ego potrafi cię "wypluć". Są tacy, co wciąż coś ukrywają, kłamią i mają się dobrze. W niektórych przypadkach nawet nie obowiązuje zasada: do czasu. Uchodzi im to płazem. To jednak nigdy mnie nie przekona. To ja już wolę z podniesionym czołem patrzeć i ludziom w oczy, i w lustro. I nie dlatego, że przekraczam granice bezczelności, tylko dlatego, że nie mam nic na sumieniu. Droga ciężka, ale gdybym musiał ciągle uważać, co komu powiedziałem i które kłamstwa w relacji z kim mogą wypłynąć, to dla mnie chyba byłoby jeszcze trudniej. A zaczęło się od książki. Błędem było jej opublikowanie czy nie? Musiałem napisać widocznie ten tekst, aby sobie uzmysłowić, że to pytanie nie ma sensu i nie przystaje w ogóle do tej kategorii. Pojawiła się natomiast niechcący kolejna. Kiedy rzeczywiście popełniliśmy błąd, a kiedy zupełnie bezzasadnie wydaje nam się, że go popełniliśmy. To jednak temat na inną okazję.

----------------

Emilian Wojda