"Light My Fire" jest piosenką znaną chyba każdemu fanowi rocka. Ta bez wątpienia legendarna kompozycja, regularnie pojawiająca się w zestawieniach najlepszych piosenek wszechczasów, w 1967 roku pomogła zespołowi przebić się do mainstreamu. Z kolei bez grupy The Doors świat muzyki wyglądałby tak, jak przystojny uśmiechnięty chłopak bez górnych jedynek.
Piosenka porusza temat miłości i narkotyków nierozerwalnie wiążąc ze sobą te dwie rzeczy. Bohater chce, aby jego dziewczyna wznieciła w nim ogień. Pod wpływem środków odurzających będą mogli osiągnąć prawdziwą ekstazę Nie można się już wycofywać, bo wtedy mogą tylko stracić. Ich miłość może albo wywołać pożar, albo zakończyć się na pogrzebowym stosie. Autor jest pewien swoich uczuć i szuka deklaracji, że kobieta, do której zaczyna coś czuć, myśli tak samo jak on.
Jeśli narkotyki zamienimy na zaangażowanie, a ukochaną na firmę, szefa, to piosenka stanie się nad wyraz aktualna. Pozostaje jedynie pytanie: po co znowu odgrzewać stary kotlet? Sam przecież popełniłem kilka esejów na ten temat, a i w książce jest nawet poświęcony temu rozdział. Wydaje mi się, że jednak właśnie teraz warto wrócić do tego wątku.
Wraz z rozwojem pandemii pracowników dopadły stresy. W znacznie innej skali niż wcześniej. Pojawiły się negatywne emocje stymulowane przede wszystkim lękiem. Szczególnie w pierwszych miesiącach. Długo utrzymywały się na bardzo wysokim poziomie, niszcząc entuzjazm pracowników, a przynajmniej gasząc zapał. Wielu spodziewało się w związku z tym naturalnego spadku zaangażowania. Jednak zaangażowanie pracowników do pewnego momentu nawet wzrastało, w przeciwieństwie do samopoczucia, które zaczęło podupadać. W miesiącach największej niepewności i niestabilności zaangażowanie pracowników zaczęło wręcz dostrzegalnie wzrastać. Pracownicy po prostu postanowili walczyć. Potrafili całkowicie poświęcić się swojej organizacji. Z jednej strony zaczęli w ten sposób okazywać wdzięczność za zachowanie ich miejsca pracy, a z drugiej dostrzegli korzyści wynikające ze zwiększonej elastyczności i autonomii, jaką otworzyła przed nimi praca zdalna. Szli za liderami, jeśli takich mieli. Inspirowali się wzajemnie, angażowali, podtrzymywali na duchu i jednoczyli wokół wspólnego celu, którym stało się przetrwanie, a w niektórych przypadkach wykorzystanie szansy. Takie ożywienie nie trwa wiecznie. Długofalowy stres już zaczął albo zaraz zacznie je obniżać. Wielu szefów może nie zauważyć, że ogień się wypala i trzeba go rozniecić na nowo. Dodatkowo w wielu firmach przedefiniowano zarówno parametry rozwoju samej firmy, jak i załogi. To zmusza do świeżego spojrzenia na (wydawałoby się) te same rzeczy.
Dla wszystkich oczywiste jest, że samochód po przejechaniu jakiegoś dystansu trzeba ponownie zatankować albo doładować, jeśli jest elektryczny. Z zaangażowaniem jest tak samo, a jakoś to jest wciąż dla wielu nieprzyswajalne. To jest również motywem powracania tak często do tego tematu. Bo skoro fakty wskazują na konieczność ciągłego przypominania tej zasady, to nie ma co się zastanawiać, tylko dalej drążyć jak kropla wody skałę. Aż do skutku. Nawet jeśli dla większości jest to już potwornie nudne.
Wszystkich, których aktywność i pobudzenie załogi mogła uśpić, przestrzegam, że po chwilowym przypływie zaangażowania firmy mogą dotkliwie odczuć skutki jego odpływu. Zresztą na tym tle opiera się nagły powrót do dyskusji nad istotą przywództwa. Kiedyś ideałem lidera była osoba zimna, wyrachowana, zorientowana na cel, zdolna szybko podejmować najtrudniejsze decyzje. Dzisiaj coraz częściej docenia się liderów troskliwych, empatycznych. Na różnych forach podkreślane jest, że chłodne, autorytarne, bezwzględne przywództwo na dłuższą metę już nie działa. A z pewnością nie sprzyja zaangażowaniu. Tak to bywa z teorią. Trzeba odkryć, to, co praktycy już dawno dostrzegli. Trudno mi się powstrzymać od kąśliwych uwag, jeśli trafiam setny raz na „odkrywanie Ameryki”. Coraz więcej badań potwierdza, że współczujący liderzy są postrzegani jako silniejsi i lepsi przywódcy i łatwiej im wykrzesać zaangażowanie wśród pracowników. I nie musi to iść w sprzeczności z ukierunkowaniem na cel. Kwestia wyboru drogi. Paradoksalnie zdobycie się na współczucie jest postrzegane nie jako słabość, tylko siła przywódcy. Nawet na to go stać, we wszystkim daje radę, myślą jego podwładni i są gotowi pójść za nim wszędzie. Organizacje z takimi liderami budują więzi między pracownikami, przez co same są silniejsze. Daje to liczne korzyści na czele z ponadprzeciętnym poziomem zaufania. Prawdziwe zaangażowanie pojawia się bowiem wtedy, gdy ludzie czują więź na poziomie emocjonalnym. Opiera się to na oczywistej zasadzie, że ludzie muszą mieć radość z pracy, aby w nią inwestować swoją energię bez limitu. W przeciwnym razie dają z siebie tylko tyle, aby utrzymać pracę. Niezależnie od tego ile to stanowi procent możliwości, jest to znacznie mniej niż pracownik może „wrzucić do puli”. Przecież nawet najbardziej zaangażowani z nas wiedzą, że są chwile, kiedy nie daliśmy z siebie wszystkiego. I wiemy ile. To są te rezerwy. A jakie one mogą być u tych, których nie pociągnęliśmy? Niby wiedza na poziomie piaskownicy. To dlaczego niektórzy menedżerowie zaczynają mieć niemal obsesję na punkcie zwiększania zaangażowania? Teraz. Wcześniej jakoś patrzyli na to obojętnie. Dlaczego coraz więcej firm zadaje sobie pytanie, w jaki sposób stworzyć bardziej ludzki wymiar przywództwa oraz kulturę skoncentrowaną na człowieku? Dlaczego nagle odkrywamy, że skoro jesteśmy ludźmi, to kierują nami podstawowe potrzeby sensu, szczęścia, więzi międzyludzkich oraz pragnienia wniesienia pozytywnego wkładu do społeczeństwa? Dlaczego nagle olśniewa, co niektórych, że ludzie chcą być szczęśliwi nie tylko w domu, ale i w pracy? A nawet w pracy bardziej, bo odliczając czas na sen, w pracy spędzają więcej czasu niż w domu. Nawet w systemie home office, bo wtedy trzeba po prostu patrzeć na czas poświęcony pracy i sprawom prywatnym. Co odkrywczego jest w tym, że jeśli chcemy być szczęśliwi, to szufladkowanie staje się idiotyczne? Co zaskakującego jest w tym, że chcemy sensownie przeżyć swoje życie i mieć pozytywny wpływ na innych? Czy naprawdę trzeba mieć setkę różnych badań, aby się przekonać, że pracownicy widzący sens tego co robią, chętniej się angażują w zadania, bardziej się starają, a nawet poświęcają? Jeśli nie towarzyszy im takie przekonanie, każdy dzień pracy wydaje się stracony i bez wahania zmieniliby firmę. Przecież my też.
Ponieważ większe zaangażowanie pracowników oznacza wyższą produktywność, większą innowacyjność, a przez to większe zadowolenie klientów i wyższe notowania firmy – to się po prostu opłaca. Takie firmy osiągają zwykle większy średni przychód i zysk na pracownika. Niektóre badania podają nawet czterokrotność. Ja jestem sceptyczny, co do takich stwierdzeń, bo badania musiałyby być przeprowadzone na identycznych organizacjach w tych samych warunkach. Niemniej to, że zaangażowani zarabiają dla firmy więcej znam z autopsji.
Ludzie chcą się angażować. Czują się wtedy lepiej. Zaczynają się spełniać. Jeśli się nie angażują to nie z nimi jest zazwyczaj problem. Ktoś ich nie potrafił rozpalić, albo wręcz zgasił płomień. Nie trzeba aż patologii, żeby tak było. Wystarczy, że ludzie się zorientują, że są wyłącznie częścią gry na pieniądze. Uczestniczą w transakcji: dobra płaca za dobrą pracę. Przez wieki to wystarczało, ale teraz ludzie są mądrzejsi, bardziej doświadczeni. Jeśli pozbawimy ich emocji, to co zostanie z tej transakcji? Każda ze stron będzie chciała jak najwięcej ugrać. Pracownik zarobić jak najwięcej za jak najmniejszy wysiłek, a pracodawca chce zapłacić jak najmniej za jak największy wkład energetyczny. Kompletny brak romantycznego uniesienia i chłodna kalkulacja. To już nie działa. Nie porywa. Ogranicza do działań wyłącznie niezbędnych. Dlatego tak naprawdę skończyły się czasy oddziaływania poprzez lęk i chciwość (nazywając rzeczy po imieniu). Tę grę za dobrze wszyscy znają i, co gorsza, nie lubią w nią grać. Jeśli już, to wyłącznie z musu. Gdzie jest wtedy zaangażowanie? Tam gdzie meta. Gdzie można to zakończyć.
Zaangażowanie jest motorem uzyskiwania lepszych wyników, ale też elementem lepszego samopoczucia. Za tym już większość nadąża. Na początkujących czekają jednak następne pułapki. Te najbardziej oczywiste to:
- Dzięki dobrym wynikom otrzymuję władzę. Ta potrafi w sposób niekontrolowany wpędzić w arogancję. Zaczynam (często nieświadomie) tępić zaangażowanie, zastępując je wymuszaniem. Czyli przestaję widzieć ludzi i cofam się na start.
- Ci najbardziej zaangażowani przestają w ferworze walki dbać o siebie, o swoje zdrowie. Ich organizmy zaczynają szwankować. Zaczyna się droga do spadku najpierw wyników, a potem zaangażowania. Lider, który nie wspiera tych najbardziej zaangażowanych jest liderem tylko z nazwy. Musi dorzucać do ognia i opróżniać popiół.
Nie sposób przy tej okazji nie wspomnieć o znanej chyba wszystkim na pamięć listy 12 kluczowych czynników wywołujących silne zaangażowanie w pracę, wysoką wydajność i pozostawanie w firmie, wyróżnianych przez Instytut Gallupa.
- Wiem, czego się ode mnie oczekuje.
- Mam materiały i sprzęt, które umożliwiają mi rzetelne wykonywanie pracy.
- Mam możliwość robienia tego, co potrafię najlepiej.
- W ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem słowa uznania lub pochwałę w związku z wykonaną pracą.
- Mój przełożony lub inna osoba z organizacji interesuje się mną jako człowiekiem.
- Jest ktoś w organizacji, kto zachęca mnie do rozwoju.
- Moje opinie w pracy zdają się być brane pod uwagę.
- Misja lub cel działania firmy sprawia, że postrzegam swoją pracę jako ważną.
- Osoby, z którymi współpracuję, z zaangażowaniem wykonują swoją pracę, zachowując wysoką jej jakość.
- Mam najlepszego przyjaciela w pracy.
- W ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś rozmawiał ze mną o moich postępach.
- W ciągu ostatniego roku miałem możliwość rozwijania się lub nauczenia się czegoś nowego.
(Źródło: The Powerful Relationship Between Employee Engagement and Team Performance, Gallup)
Te same czynniki powtarzają się od lat. Zmienia się ewentualnie siła oddziaływania poszczególnych elementów i ich pozycja w rankingu, jeśli taki zostaje opracowany. Tutaj kolejność jest przypadkowa. Jest to bardzo pożyteczna podpowiedź co robić i na co zwracać szczególną uwagę. Warto przy tym pamiętać, że w przypadku każdego pracownika może być różnica w interpretacji każdego z tych punktów i mogą mieć one różną wagę. Chociażby dlatego nie mamy do czynienia z prostą materią. Wbrew temu, co twierdzą niektórzy szkoleniowcy. Nie chcę się pastwić, tylko odwołuję się do rzetelności.
***
Zarządzający właśnie dostali lekcję od pandemii, że należy rozliczać z efektów, a nie nakładu czasu poświęconego na zadanie. Ta zasada obejmuje wszystkich. Skoro już ustalono, że ludzie coraz częściej szukają w pracy możliwości zaangażowania się w osiąganie wspólnych celów, pragną stać się częścią społeczności, która działa według wyznawanych wartości, tych fizycznie obecnych i respektowanych w codziennych działaniach, a nie pustych frazesów dumnie prezentowanych na banerach, to trzeba iść za ciosem. Już w latach dziewięćdziesiątych XX wieku zaczęto dyskutować o równowadze między pracą a życiem prywatnym. I nadal się o tym mówi. Dzisiaj możemy jednak być w pracy siedem dni w tygodniu, 24 godziny na dobę. Gdzieś te granice nam się zacierają. To powoduje, że rozmowy o równowadze zaczynamy powoli zastępować dyskusjami o satysfakcji i zaangażowaniu, gdzie równowaga może być np. jednym z elementów satysfakcji na równi z poczuciem celu i sensu tego co robimy. Pomogą wszyscy ci, którzy zadbają o to, aby ludziom przybliżyć szczęście. Wg ich rozumienia, a nie tych, co wiedzą lepiej. Taka wykładnia może zastopuje wreszcie wmawianie, że wszystko można, a szczęście wygląda tak i tak. Przykładowo, jeśli nieoczekiwanie odkrywamy, że teraz potrzebne jest spojrzenie na ludzi, to na ile realne jest, że ten odkrywca rzeczywiście zacznie ich dostrzegać? Ja bym zrozumiał, że ktoś, kto instynktownie to czuje, ale potrzebuje szlifu jak pewne rzeczy okazać, ma szansę. Natomiast jeśli ktoś jest arogantem, to go nauczymy? Moja praktyka każe mi wątpić. Oczywiście jest wielu takich, którzy nigdy nie mieli zespołu, ale wyczytali w książkach, że można. Ba, znaleźli nawet parę ćwiczeń i tylko trzeba zrobić kilkadziesiąt powtórzeń. Takie praktyki zwykle hamują zaangażowanie, bo konfrontacja z rzeczywistością wpędza ludzi w poczucie winy. Myślą, że są za mało zdolni, a nie, że coś zostało źle dopasowane do nich. Gdzie wtedy szczęście? Gdzie zaangażowanie? Raczej spuszczona głowa i narzekanie na system. Dlatego od rozpalania ognia nikt nie powinien być zwolniony. A na edukatorach spoczywa największa odpowiedzialność. Jak w piosence mogą rozpalić miłość albo podpalić stos pogrzebowy.
---------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz