Wokalistka i zarazem liderka zespołu Siouxsie Sioux, a właściwie Susan Janet Ballion, przyszła na świat w Londynie, 27 maja 1957 roku. W czasie trwania swojej kariery niejednokrotnie określana była tytułem "jednej z najbardziej wpływowych brytyjskich piosenkarek ery rocka". Skomponowane przez nią utwory doczekały się wielu wykonań. Sama Sioux również nie stroniła od coverów, czego przykładem może być chociażby "The Passenger" Iggy'ego Popa. Przez blisko dwie dekady Siouxsie Sioux trzęsła europejską sceną muzyczną. Stała się inspiracją dla wielu artystów. Fascynowała przede wszystkim głosem, ale też talentem i niespotykanym wyglądem.
Piosenka "Cities in Dust" opowiada o nagłym upadku miasta i o tym jak bezsilny jest człowiek w obliczu zagłady. Mieszkańcy Pompejów nie mogli powstrzymać Wezuwiusza bez względu na to jak dobrze się zachowywali. I chociaż tekst koncentruje się głównie na wskazaniu, jak nieistotne są ludzkie osiągnięcia w obliczu śmierci i że wszystko może zostać wymazane w ciągu paru sekund, to jednak zachęca do szerszego spojrzenia. Słowa
" Pod górą złota fontanna
Czy modliłeś się w świątyni Lares?"
nawiązują do społeczeństwa rzymskiego i jego upadku z powodu chciwości. To długi proces, zupełnie odmienny od tego nagłego zdarzenia w starożytnych Pompejach, które posłużyło jedynie do zilustrowania tego jak może wyglądać tragiczny koniec.
Mnie ta opowieść zaintrygowała, kiedy gęstym strumieniem zaczęły płynąć utyskiwania na skutki pandemii, która nagle stała się jedyną przyczyną wszystkich problemów w firmach. Podczas gdy kilka branż rzeczywiście ucierpiało i nie sposób z tym dyskutować, to do chóru narzekających dołączyli ochoczo też ci, którzy firmę zaczęli rozkładać już wcześniej, a pandemia tylko obnażyła od dawna popełniane błędy w prowadzeniu biznesu, a w szczególności w zarządzaniu.
W każdej epoce można dostrzec firmy dryfujące. Dopóki wody są spokojne, to statek sobie płynie. Można się poopalać leżąc na pokładzie, obserwować ptaki i wyskakujące delfiny i jest nawet wspaniale. Ale jak nagle pojawi się duża fala, to okazuje się, że załoga nieprzeszkolona. Nie wie co robić. Żagle nieodpowiednie. Coś mówili o balaście, ale nikt nie wie o co chodzi itd. Gdzieniegdzie pojawia się panika. Na razie punktowo i albo się rozprzestrzeni i przyspieszy koniec, albo zostanie przez kogoś opanowana i pojawi się przestrzeń na ratunek. Takie schematy obserwujemy przez wieki, a wielu nie ma zamiaru wyciągnąć z tych historii żadnej nauki dla siebie. Najgorsze jest to, że nawet jeśli już machniemy ręką i uznamy, że są tacy, co muszą koniecznie wypróbować oczywiste prawdy na sobie, to z kolei nie potrafią odczytywać symptomów, które mogłyby ich jakoś uchronić przed poważnym bólem.
- Najczęściej spotykaną oznaką, że organizacja zaczyna tonąć jest (moim zdaniem) utrata celu z pola widzenia. Nie musi wcale być tak, że firma nie ma celu. Najczęściej go ma i jest on całkiem precyzyjnie opisany. Co z tego, jeśli pracownicy zaczynają się skupiać wyłącznie na swoich własnych działaniach coraz bardziej w oderwaniu od tego po co coś się robi, jak to się robi, dla kogo i przez kogo. Ważne, że się robi. Na drugi plan schodzą kompetencje, bo liczy się robota. To z kolei zaczyna nas odsuwać od klienta. Bo nie robimy dla niego, tylko dla wykonania planu działań. Nie dziwne, że przestajemy widzieć zmiany na rynku i coraz bardziej grzęźniemy w kłopotach jakościowych i coraz częściej dostajemy lanie w konfrontacji z jakoś dziwnie agresywną konkurencją. Im więcej problemów, tym szybciej pojawia się syndrom polowania na czarownice. Szuka się z wywieszonym językiem winnego. Z imienia i nazwiska. Nie przyjmuje się do wiadomości, że to procesy zaczynają być niedostosowane do rynku. Nawet badania, jeśli nie są zaniechane, to przeprowadzane są tendencyjnie, aby potwierdzały błędne tezy, zamiast poznania zmienionej rzeczywistości. Aby ulepszyć brniemy w procedury. Tworzymy nowe i określamy coraz surowsze kary za ich nieprzestrzeganie. To jeszcze bardziej zaczyna nas ciągnąć na dno, bo nie dość, że straciliśmy klienta z oczu, to jeszcze również zniknął nam z horyzontu nasz własny pracownik.
- Skoro szukamy i znajdujemy winnego i coraz więcej takich widzimy w organizacji, to kierownictwo nie ma zaufania do swoich ludzi. Procedury i permanentna kontrola pokazują coraz więcej uchybień. Trzeba zatem wziąć towarzystwo za twarz i zapomnieć o jakimkolwiek zaufaniu. Będzie nadużyte i źle wykorzystane. Przejście na zarządzanie dyrektywne staje się niemal automatyczne, a o awansach decydują układy i koneksje. Trzeba przecież ograniczyć ryzyko, że się na kimś zawiedziemy. Będzie nielojalny. Pracownicy zaczynają tracić więź z taką firmą, Nawet ci, którzy ją mieli silnie rozwiniętą. To, że spada zaangażowanie to oczywiste, ale bardziej spektakularny jest błyskawiczny rozwój instytucji wszelakich dupokrytek. Jeśli nawet dobre wyniki nie bronią wystarczająco w zestawieniu z przestrzeganiem procedur, to nikt o zdrowych zmysłach nie będzie ryzykować. Zasadniczo przestają mieć jakiekolwiek pomysły wychodzące poza schemat, a jeśli się taki przydarzy to wcześniej pracownik poprosi o zgody wszystkich świętych. Ludzie pytają o pozwolenie w każdej najdrobniejszej sprawie. Tworzą setki maili dziennie. To pochłania czas twórców i adresatów nie tylko na pisanie i czytanie, ale przede wszystkim na szukanie tego jednego maila, w którym była mowa o takim lub innym zdarzeniu. Ile procent czasu, który mógłby być produktywny, idzie w gwizdek?
- To, jaki wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa ma zaangażowanie załogi wiedzą wszyscy. Nawet ci, którzy na pokaz to lekceważą. Nie będę zatem rozwijał tego wątku, tym bardziej, że go już opisywałem we wcześniejszych artykułach i książce "Łatwa sprzedaż". Chciałbym bardziej zwrócić tutaj uwagę na kwestię odpowiedzialności. Procedury i autorytaryzm sprawiają, że władza w organizacji staje się coraz bardziej bezosobowa. Sam fakt szukania winnego, o czym wspomniałem wcześniej, jest jaskrawym dowodem na to, że nikt w sposób jednoznaczny nie wie kto za co odpowiada. Zostało to kompletnie rozmyte. Pracownicy liniowi przestają mieć cokolwiek do powiedzenia, ale czyni się ich odpowiedzialnymi za sprawy, którymi się zajmują (w swojej książce podkreśliłem subtelną różnicę pomiędzy odpowiedzialnością a ponoszeniem odpowiedzialności). Ci, którzy mają władzę i wpływ na bieg wydarzeń nie ponoszą z kolei żadnej odpowiedzialności. Dlatego tak trudno znaleźć odpowiedzialnego. Łatwiej znaleźć winnego. Ale winnego znajdziemy po fakcie, a przed szukamy kto powinien podjąć decyzję. Jak już znajdziemy jelenia, to trwa to niezmiernie długo, a najczęściej nie ma reakcji, bo kto ją zainicjuje, żeby potem być tym winnym?
- Tam, gdzie znika zainteresowanie człowiekiem, pozostają tylko cyfry i przepisy. A do liczb i paragrafów bardziej pasują finansiści i prawnicy. Marketingowcy i specjaliści od sprzedaży schodzą na drugi plan, bo są źródłem kosztów, które przecież trzeba redukować. Brak inwestycji to brak rozwoju. Dystans do konkurencji zaczyna się zwiększać. Organizacja zaczyna kierować zarządzającymi zamiast odwrotnie. Potwierdza to wiele przykładów, kiedy wprowadzono nowego szefa, lidera z prawdziwego zdarzenia, a i tak nie dał rady, bo mu system nie pozwolił. Jeśli nie wywrócił go do góry nogami, to zaraził się tym samym wirusem, który zainfekował firmę i wjechał na te same tory. I choć poprawił kilka elementów, pędzącego na ścianę pociągu nie zatrzymał. Tak jak pozostali zaczyna widzieć tylko problemy, a nie możliwości. Zaczyna godzić się z tym, że skoro zysk jest ważniejszy od samej sprzedaży, to na wynik pozytywnie wpłynie np. redukcja personelu. Przestaje dostrzegać, że tym samym odbiera sobie gwarancje budowania zysków w przyszłości, bo czym je wygeneruje? Działanie na przetrwanie. Nie dlatego, że pandemia, tylko dlatego, że dla tej firmy już dawno temu przestało się liczyć dobro klienta. Dlatego, że zamiast przeznaczać zyski częściowo na inwestycje, była tylko czysta konsumpcja. Badania rynku, nowe produkty, budowanie strategii przyszłości? Jak, skoro trzeba gasić pożary tu i teraz? Potem się o tym pomyśli. Im dłużej firma toczy się siłą rozpędu nadanego lata wstecz, tym bardziej to "potem" się oddala i bywa, że jest za późno. W końcowym rozrachunku podkreśla się zwykle, że to kryzys zabił firmę, ale prawda jest taka, że większość firm popełnia samobójstwo nie z powodu kryzysu, tylko wybiera kryzys jako odpowiedni moment na jego sfinalizowanie.
***
Ciekawe, czy Wy też odnaleźliście podobny cień analogii w tym, o czym śpiewa Siouxsie Sioux w piosence "Cities in Dust". Dla mnie jednoznacznie upadek firmy to efekt procesu, który trwa od jakiegoś czasu. Nie jest to erupcja wulkanu. Może kilka przypadków w dziejach przedsiębiorczości byśmy znaleźli, ale trzeba byłoby się bardzo wysilić, aby takie przykłady gdzieś odnaleźć i być pewnym, że wcześniej wszystko na pewno było prawidłowo poukładane. Wymieniłem kilka symptomów świadczących o tym, że źle się dzieje w firmie, co może doprowadzić do smutnego zakończenia. Takich oznak jest znacznie więcej. Problem w tym, że jeśli nie patrzymy co się dzieje na zewnątrz i jak zmienia się krajobraz, to tego w środku też nie widzimy. Nie dziwi nas, że dobrzy ludzie nas opuszczają. Zadowalamy się płytkimi wyjaśnieniami, które chętnie wymyślamy by poprawić swoje samopoczucie i nawet nie sprawdzamy, czy są zgodne z rzeczywistością. Ile firm bezrefleksyjnie przyjmuje jako oczekiwaną sytuację, kiedy dobry pracownik odchodzi i dostaje lepszą pensję. Bo inne firmy stać, a nas nie. Tak jest i tak będzie, ale zawsze trzeba sobie postawić pytanie, czy na jego miejsce wejdzie ktoś z potencjałem, kogo wychowam i "odsprzedam" dalej. Czy młodzi wybierają moją firmę, bo owszem, inne płacą więcej, ale ta moja to kuźnia talentów, dzięki której dostaną się w przyszłości do tej topowej? Dopiero wtedy uznam, że ze mną jest ok. Jeśli nie jestem potentatem finansowym rangi PSG, Real Madryt czy Manchester City, to mogę być Ajaxem Amsterdam. Ale poszybowałem w zbyt daleką fantazję. Przecież wtedy muszę mieć plan na siebie i na moją firmę. Muszę być czujny jak pies potrójny na wszelkie sygnały z zewnątrz i z wewnątrz, umieć je przetwarzać i wdrażać stale zmiany, aby nie dać się dopaść zwątpieniu. Ono bowiem przychodzi zwykle wtedy, gdy coś przespałem i nie mam siły aby podbiec i dogonić.
------------------
Emilian Wojda
Komentarze
Prześlij komentarz