"Fallin'"

 

Pewnie wielu będzie zaskoczonych, ale warto wiedzieć, że Alicia Keys komponując piosenkę „Fallin’”, która okazała się światowym przebojem, inspirowała się muzyką Fryderyka Chopina. Artystka w wywiadach nazywała kompozytora „swoim ziomkiem” i przyznawała, że przez wiele lat studiowała jego utwory, darząc je uwielbieniem. W jego dziełach dostrzegała pasję, emocje i szczerość. Tym samym chciała się podzielić ze światem siadając do fortepianu i pracując nad własną twórczością.

Wokalistka w "Fallin’" opowiada o uczuciach jakie rodzą się w człowieku, który głęboko kocha drugą osobę. Piosenka stała się dla Keys formą pewnego rodzaju terapii. Pisząc ją, artystka przeżywała trudy skomplikowanego, romantycznego związku. Opisywanie burzy emocjonalnej, której kobieta doświadczała, pomogło jej w uporaniu się z bólem.

Kompozytorka maluje dość smutny obraz relacji z mężczyzną. Dziewczyna ma mieszane uczucia. Zdarza się, że kocha wybranka całym sercem, ale bywa także, że obiekt jej miłości wykorzystuje ją, zasmuca i wprowadza w konfuzję. Ukochany sprawia, że jest bezgranicznie szczęśliwa, ale jednocześnie głęboko ją rani. Kobieta wciąż zakochuje się i odkochuje. Czuje się jakby była uzależniona od mężczyzny.

Na teledysku Keys odwiedza swojego chłopaka w więzieniu. Scenariusz zapożyczyła z nagłośnionej wówczas historii Santary Rucker. Kobieta była partnerką dealera narkotyków. Kiedy go aresztowano, zeznał, że Rucker również brała udział w działalności kryminalnej, co nie było prawdą. Mimo to, została ona skazana na trzynaście kar dożywotniego pozbawienia wolności. Keys bardzo osobiście to przeżyła, ponieważ czuła, że to samo mogło przytrafić się jej samej.

Ten piękny utwór skłonił mnie do napisania o docenianiu. Skąd to skojarzenie? Może tekst bardziej pasuje do opowieści o toksycznym związku, albo o zawiedzionej miłości? To jednak wydało mi się zbyt prostym połączeniem.  Oczami wyobraźni zobaczyłem gromady ludzi kochających firmę, swoją pracę, ale którzy w pewnym momencie czują się wykorzystywani, zostawieni sami sobie. Mają już ochotę to wszystko rzucić, ale nie mogą, bo kochają. Bo widzą zawsze jakieś złudne światełko w tunelu. Potem wraca smutna rzeczywistość i konstatacja, że nikomu na nich nie zależy. Czują się po prostu niedocenieni. A przecież dają z siebie wszystko. Zaczynają się mniej przykładać do wykonywania swoich obowiązków. Ich zaangażowanie znacznie słabnie. Wtedy z kolei nie ma powodów do doceniania i zaczyna się zjazd po równi pochyłej, gdzie na końcu jest wypalenie, depresja i inne dolegliwości współczesnego świata.

Zastanawiające jest przede wszystkim to, że temat doceniania pracowników jest jednym z najczęściej podejmowanych, a cały czas z tym jest katastrofa. Paradoks goni paradoks. Pracownicy są niedoceniani przez szefów, którzy sami nie wyobrażają sobie, że mogliby być niedoceniani. Puchną programy uznaniowe i benefitowe w firmach. Trwa niemalże pewnego rodzaju wyścig, kto ma bardziej atrakcyjny socjal, a satysfakcja z pracy i zaangażowanie spadają. Wydawane są duże pieniądze na badania. Poważnie podchodzi się do wyników. Ruszają szkolenia i dalej klapa.

Menedżerowie w ramach podjętych akcji często komunikują się ze swoimi podwładnymi. Udzielają im informacji zwrotnej zgodnie z zaleceniami podręcznika. Skupiają się na mocnych stronach, przeprowadzają spotkania 1:1. Tyle tylko, że dopóki to nie wypływa z wewnątrz, z serca, z przekonania, to w głowie zawsze będą się kołatać myśli typu: „i po kiego, te wszystkie korowody, skoro dobrze płacimy, jasno stawiamy cele, każdy wie za ile pracuje i co z tego ma”. A jeśli nawet nie, to z kolei sztuczność tych działań odnosi odwrotny skutek. Dla porządku dodam jeszcze, że mała (relatywnie) grupa menedżerów rzeczywiście dobrze zna mocne strony swoich ludzi. Ma jedynie zgrubny pogląd, opinię. Niewielu na stu zdaje sobie też sprawę, że docenianie wymaga znajomości wielu języków. Tylu ilu ma podwładnych. Nie mówiąc o nawykach polegających na polowaniu na błędy, a nie zdarzenia, za które można pochwalić.

Mieć motywację to tyle, co chcieć lub mieć powód do określonych zachowań. Definicja psychologiczna podkreśla, że jest to stan o charakterze społecznym lub psychicznym, który służy ukierunkowaniu zachowania ku określonemu celowi. Wspomniany stan „ma miejsce” w głowie i sercu człowieka. W realiach pracy zawodowej człowiekiem tym jest pracownik. Tym, który chce mieć wpływ na ten stan jest jego szef.

Czynników mających wpływ jest natomiast naprawdę wiele. Są one różne. Na niektóre, jako szef, masz wpływ na inne nie. Sprawę komplikuje też fakt, że w istocie każdy człowiek jest zmotywowany, tylko problemem jest do czego. Taki dość istotny niuans, który warto znać, aby lepiej ogarnąć zagadnienie.

Wracając do obszarów wpływu szefa. To, co w praktyce wychodzi zwykle na pierwszy plan, to oczywiście pieniądze. Napisano o tym tak wiele, że tylko ograniczę się do dwóch stwierdzeń. Pierwszym jest traktowanie tego elementu zgodnie z zasadą kija i marchewki. Pieniądze można bowiem dać i zabrać. I tak przełożeni żonglują np. premiami. O kompromitacji tej metody, która działa wyłączni na ludzi będących w przymusie, nie trzeba chyba się zbytnio rozwijać. 

Drugim aspektem jest natomiast kwestia logicznej kalkulacji. Zakładając nawet, że stymulowanie pieniędzmi jest super skuteczną metodą, to zawsze występuje element pewnego nasycenia wynikający głównie z potrzeb. Przychodzi moment, kiedy dodatkowy wysiłek pracownikowi (w jego ocenie) już się nie opłaca. To implikuje z kolei podejście, które przeradza się w tendencje minimalistyczne. Robię tylko to, co muszę.

Za pieniądze motywować do pracy można ręce, ale serce już niekoniecznie. Pracownik za pieniądze może podać klientom towar. Może zrobić to szybko, jeśli tego oczekuje szef lub standard obsługi klienta. Jeśli jednak jednocześnie oczekuje uśmiechu, ciepłego tonu głosu, wyrozumiałości dla tych, którzy nie potrafią szybko zdecydować się na wybór produktów, to mamy problem. Jeśli pracownik będzie grzeczny i wypełnia sumiennie powierzone mu zadania, to do okazywania radości z pracy dodatkowy banknot go nie zachęci.

Pracownicy owszem, deklarują, że lepsze pieniądze motywowałyby ich do lepszej obsługi, ale w istocie, jeśli się szuka głębiej przyczyn, skarżą się na sposób traktowania ich przez szefów. Skoro sami nie są traktowani „po ludzku”, nie przekłada się to dalej. Taki swoisty zespół naczyń połączonych.

Sam pisałem już w kilku artykułach, że pieniądze są bardzo ważne na wejściu. W momencie decyzji o podjęciu pracy. Jest to jedno z pierwszoplanowych kryteriów. Nie tylko ze względu na wagę, ale też z prozaicznej przyczyny, że to jest do sprawdzenia od razu. Wszystko inne czas dopiero pokaże. Jaka jest prawdziwa atmosfera w firmie, jak są traktowani ludzie, jaka jest kultura organizacyjna.

W przypadku premii i nagród pieniężnych występuje jeszcze jedno poważne ograniczenie. Chodzi o tzw. mechanizm odroczonej nagrody. Obiecując nawet pokaźny bonus nie wpłynie się na ludzi, aby wkładali wysiłek godzina po godzinie, dzień po dniu, tydzień po tygodniu. Zobaczą, jak realnie wygląda możliwość osiągnięcia nagrody góra na miesiąc przed jej uzyskaniem i jeśli jest szansa to przycisną w końcówce. W każdej firmie handlowej widać to w postaci sprężania się pod koniec kwartału. 

Badania psychologiczne pokazują, że silną motywację do odroczonej w czasie nagrody ma zaledwie 1% ludzi. Skąd pewność, że ten cały procent pracuje akurat dla nas? Pewniejsze jest to, że zespół reprezentuje średnią krajową i np. tylko jedna osoba jest do tego zdolna. A może to tylko ja nią jestem? Pieniądze to nie wszystko i nawet te dawane nie raz do roku, ale te z końcem miesiąca, nigdy nie zbudują wystarczającej motywacji. Najlepiej przekonują się o tym ci, którzy w tym zakresie mają poważne ograniczenia. Wtedy są po prostu zmuszeni do szukania innych ścieżek. I o dziwo one się znajdują. Znam wiele zespołów pracujących na maksa za mniejsze pieniądze niż mogliby uzyskać w innych firmach. Bo są głupi? Nie, czują się doceniani. Tak naprawdę, a nie w deklaracjach i okazjonalnie po szkoleniu.

Niestety docenianie jest... niedoceniane przez większość szefów. Ci, którzy wiedzą czym jest i potrafią wykorzystać jego siłę, są wyjątkami. Rzeczywistość jest bowiem taka, że dobrze wykonana praca jest przez szefów zazwyczaj niezauważana, a w konsekwencji niedoceniana. Realizację zadań określonych w zakresie obowiązków większość szefów traktuje jako rzeczy do wykonania w ramach wynagrodzenia. W związku z tym większość pracowników nie może liczyć na zauważenie wysiłku włożonego w pracę a co dopiero docenienie zaangażowania.

W szczególności na docenienie nie mogą liczyć pracownicy, których wysiłek nie przynosi pożądanych rezultatów. Trudno się dziwić szefom, skoro często tak jesteśmy wychowywani. Kto będąc dzieckiem słyszał co krok pochwały? A jeśli nawet to kiedy? Jak zaczynał się uczyć mówić, chodzić. Wówczas każde słowo i krok było nagradzane. Potem przyszedł zimny prysznic. Za grzeczne zachowanie nie byliśmy nagradzani, z czasem przestało ono być nawet zauważane. W przeciwieństwie do tych niegrzecznych. Tu reakcja i kary były bardzo szybkie. Każdy szef był kiedyś dzieckiem. Jeżeli został wychowany zgodnie z przeważającymi kanonami tradycji i kultury, to skąd ma mieć nawyk doceniania pożądanych zachowań u swoich pracowników?

Zazwyczaj więc szefowie zauważają wykroczenia i niewłaściwe postępowanie. Te odpowiednie są czymś oczywistym. Tego się oczekuje. Widoczne stają się tylko zachowania wyjątkowe. Jeżeli pracownik, zrobi coś niezwykłego, zdobędzie życiowy kontrakt, poradzi sobie z najbardziej wymagającym klientem, wykona zadania w bardzo niesprzyjających okolicznościach. Wówczas przeciętny szef zdobywa się na spostrzegawczość. 

By uzyskać zaangażowanie pracowników dzień po dniu potrzebne jest ekwiwalentnie docenianie na co dzień. Pracownik jest istotą społeczną i oczekuje uwagi od innych osób. A w szczególności od zwierzchnika. Brak zauważenia włożonego wysiłku odczytuje jako ignorowanie. To wyjątkowo nie sprzyja motywacji, a jeśli trwa długo, demotywuje. Długotrwały stan niedoceniania skutkuje zobojętnieniem i wypaleniem zawodowym. Wystarczy pomyśleć o sobie. Jeśli nikt nie zauważa naszych starań lub robi to bardzo rzadko, czy nie tracimy wówczas energii do działania? Docenianie jest ważne dla każdego z nas. Dlaczego to zatem takie trudne do przyswojenia?

Kilka przyczyn już wymieniłem, jak wychowanie czy kult pieniądza. Tą (wg mnie) najpoważniejszą przyczyną jest jednak powiązana z wychowaniem kwestia obawy przed ośmieszeniem się i utratą autorytetu. Wielu menedżerom wydaje się, że jak zaczną chwalić pracownika za bardzo, to im się rozleniwi i wpadnie w stan samozadowolenia i ciężko będzie cokolwiek od niego wyegzekwować w przyszłości. Powie, że przecież sam wielokrotnie podkreślałeś, że jest świetny. O co teraz chodzi?

Po pierwsze już dyskusyjne jest pojęcie „za bardzo”. Jeśli pracownik jest chwalony za konkretną rzecz, to jakie za bardzo? Po drugie obawy dotyczą tylko sytuacji sztucznych. Wtedy są rzeczywiście uzasadnione, bo pojawia się wiele koszmarków typu: „jesteś świetny, ale…” Albo pochwały ogólnikowe, czyli żadne, sprowadzające się do mechanicznego wydukania: „świetna robota”, czy poklepanie po plecach w każdy poniedziałek o 9.00. A największym kuriozum jest niewątpliwie: „wreszcie ci się udało”. Tylko tego należy się bać.

Jeśli chwalenie wychodzi z serca, zagrożenia wg mnie nie ma. Ryzyko jest wtedy, kiedy komplementowanie jest nieszczere. Służy wywołaniu pozytywnego wrażenia i pozyskaniu czyjejś przychylności. Bo mimo, że ludzie lubią być chwaleni i darzą sympatią chwalących, to nie chcą, żeby nimi manipulowano.

Jeśli pominiemy ten aspekt, to wyjdzie nam czarno na białym, że pochwała to najtańsze narzędzie wzmacniania pożądanych lub przyjemnych dla nas zachowań. Chwalenie pracowników pozwala na podtrzymywanie wysokiego morale, wzbudza motywację i sprzyja utrzymaniu wysokiej produktywności. Dzięki wyrazom uznania dla wysiłków innych osób kreujemy pozytywne środowisko życia czy pracy, w którym ludzie są gotowi dawać z siebie to, co najlepsze. Przecież wiemy, że chwalenie przyjaciół i najbliższych dowodzi zainteresowania i troski, wzmacnia poczucie interpersonalnej bliskości, intensyfikuje pozytywne uczucia. Dlaczego inaczej miałoby być w pracy? 

Ludzie chcą wiedzieć, że to, co robią, ma znaczenie i jest doceniane przez innych. To podwyższa ich samoocenę i tym samym daje wiatr w żagle. Im wyższa samoocena tym lepiej się czujemy. Lepiej sobie radzimy z lękami i zagrożeniami. Odnajdujemy w sobie nieznane wcześniej możliwości. Mamy odwagę podejmować trudne decyzje. Nie tylko my. Nasi pracownicy też i dlatego warto, a nawet trzeba o to zawalczyć. I nie jakimiś wysublimowanymi metodami. Czasem po prostu wystarczy spuścić powietrze i wyjąć przysłowiowy kij z tyłka. Być człowiekiem, a nie próbować zgrywać superbohatera.

Kto bardziej się naraża na śmieszność.? Despota, który tylko egzekwuje z obawy przed posądzeniem, że może być miękki czy ten „miękki”, który wspiera zamiast wymagać? Oczywiście jest to figura retoryczna, ponieważ wspieranie nie oznacza braku wymagania. Niestety potocznie stawia się tutaj znak równości i to jest kolejny powód, dla którego z tym docenianiem jest nadal problem.

***

Alicia Keys śpiewa, że czasem się zakochuje, czasem odkochuje. Że miesza jej się w głowie, bo czasem jest jej dobrze, a czasem czuje, że jest wykorzystywana. Tak jest też z pracownikami. Zatrudniają się w dobrej firmie, jednak jeśli w pewnym momencie nie czują się doceniani, zaczynają wątpić. Oni jeszcze kochają, ale coraz bardziej myślą o tym, że sami nie są kochani w ten sam sposób.

Każdy z nas postrzega świat przez pryzmat swoich doświadczeń, potrzeb i aspiracji. Dlatego w byciu przełożonym najważniejsza jest umiejętność wczucia się w swojego pracownika. Każdy z nas ma dużą potrzebę akceptacji. Jest ona ważnym czynnikiem motywacji. Zresztą to jeden z najważniejszych tzw. motywatorów (wg terminologii profesora Reissa). Tylko znając swoich pracowników jesteś w stanie wydobyć z nich to co najlepsze. A jest tego dużo. Nawet nie wiesz ile, jeśli nie chcesz tego zobaczyć. Jeśli jednak jesteś uważny to uruchomisz nie tylko pokłady ich możliwości, ale również docenianie nie będzie dla ciebie żadną barierą. To wszystko stanie się naturalne, wręcz odruchowe.

I jeszcze jedna uwaga na koniec. Zawsze jest za co pochwalić. Przecież rekrutujecie najlepszych ludzi spośród kandydatów, z którymi rozmawiacie. Mają zatem w sobie wiele atutów już na wejściu, które doceniliście stawiając właśnie na nich. Nie zatrudniacie złodziei, leniuchów czy gamoniów tylko takich, którzy zasługują i jednocześnie oczekują uznania. Potem tylko warto tego nie zepsuć.

------------

Emilian Wojda