"Love Like Blood"

 

Jaz Coleman przyznał kiedyś, że do napisania tej miłosnej piosenki przyczyniły się dzieła Yukio Mishimy, a w szczególności książka „The Samurai Ethic and Modern Japan”, w której autor stara się przełożyć reguły samurajskiego kodeksu na życie współczesnego człowieka. Idąc tym tropem wokalista grupy Killing Joke w utworze „Love Like Blood” przedstawia miłość jako walkę, uważając jednocześnie, że w sferze uczuciowej powinniśmy zachowywać się jak żołnierze.

Życie jest krótkie, wymaga więc umiejętności podejmowania ryzykownych decyzji i podążania za pragnieniami. Jeśli nie jesteśmy w stanie przezwyciężyć własnego strachu i kryjemy się ze swymi uczuciami, nie próbując zdobyć tych, w których się zakochaliśmy równie dobrze możemy wyczekiwać chwili, gdy będzie już za późno na jakiekolwiek działania. Tak jak na polu bitwy, gdzie nie możemy pozwolić sobie na wahania. Musimy mieć przed oczami swój cel i dążyć do niego, przepełnieni pasją i determinacją, bo tylko wtedy życie będzie coś warte.

Coleman sprawnie przeplata tu ze sobą tematykę militarną i uczuciową, tworząc wizję łączącą tradycyjne wschodnie wartości, takie jak honor czy odwaga ze sferą relacji romantycznych. Tylko nieustraszeni mają według niego szansę na spełnienie. Nieważne czy na ścieżce wojennej, czy w miłości.

Ten tekst pasuje mi do jeszcze jednego obszaru, gdzie rozgrywają się ciągle bitwy i co gorsza, końca nie widać. To sprzedaż. Wciąż trzeba więcej, szybciej, lepiej, drożej. A jeśli nawet nie, to chociaż to samo, ale przy znacznej redukcji kosztów. Czyli wciąż jest ciężej. Jest pot, krew i łzy, ale też miłość, bo z reguły handlowcy kochają swoją robotę. Są też plany, cele, wskaźniki. Przecież trzeba wiedzieć czy robimy więcej, czy mniej i o ile. I dla wszystkich jest to jasne. Żeby orientować się, w jakim miejscu się znajdujemy i jak nam idzie, to trzeba mierzyć. Najchętniej wszystko, co się da. To jak to jest, że handlowcy mają tak wielki wstręt do KPI’s? Przecież to ich naturalne środowisko?

Utwór „Love Like Blood” zachęcił mnie do przypomnienia artykułu, który napisałem prawie 3 lata temu. Myślałem, że coś się zasadniczo zmieniło, ale okazuje się, że w tym temacie? Absolutnie nic. Niemniej postanowiłem wykonać remaster. W końcu łączę swoje felietony z muzyką, a wielu muzyków sięga po swoje wcześniejsze utwory i przedstawia je w nowych aranżacjach. Jest to powszechna praktyka i co najważniejsze ceniona przez odbiorców.

A zatem co z tą niechęcią handlowców do KPI’s? Żeby to zrozumieć warto zacząć od bardzo szerokiego spojrzenia.

Wielu z nas fascynuje w naturze to, jak potrafi się ona dostosować do otaczających warunków. Z zachwytem patrzymy jak gepard najpierw się podkrada, a potem szybkim sprintem dopada ofiarę. Podziw wzbudza pająk, który tka misterną sieć, a potem cierpliwie czeka, aż zdobycz sama w nią wpadnie. Nawet na odpychającego sępa patrzymy z uznaniem doceniając jego taktykę łowów.

Przyroda przez miliony lat wykształciła wiele sposobów zdobywania pożywienia w zależności od gatunku i środowiska zewnętrznego. Nikt nie mówi gepardowi, czy ma podbiegać z lewej, czy z prawej strony. Nikt nie podpowiada pająkowi jaka ma być odległość w sieci pomiędzy nitkami. Nikt nie sugeruje sępowi, że średnica zataczanych kół powinna być krótsza o 1 metr. Poszczególne gatunki wypracowały to same w drodze ewolucji.

Jeśli przyjmiemy założenie, że dobry handlowiec jest "drapieżnikiem", to ten niekonwencjonalny wstęp przestanie dziwić.

Handlowiec ma polować. Czy ma być gepardem, sępem czy pająkiem - o tym decyduje sytuacja. Najlepiej, aby miał opanowane wszystkie te techniki, bo każda jest skuteczna w innych warunkach.

Jaki to ma związek z KPI's? Wg mnie kolosalny. Odnosi się bowiem do 2 obszarów, które nie dość, że się idealnie nie pokrywają, to w pewnej części są nawet ze sobą sprzeczne.

• Skoro dobry handlowiec to "zwierzę" polujące, to siłą rzeczy najbardziej ceni sobie swobodę. Sam wie lepiej (tak uważa) jak zdobywać "pożywienie" i każdy rodzaj ingerencji jest tym samym co negowanie praw natury. Nie lubi biegać w kagańcu i na smyczy. KPI's to dla niego niepotrzebne ograniczenia.
• Firma to nie jest naturalne środowisko w ujęciu przyrodniczym. Gepard poluje, gdy jest głodny. Przestaje polować gdy się naje. Firma za to poluje zawsze. Nie ma poczucia sytości. Musi zarządzać tak, by upolować jak najwięcej. Bez KPI's będzie jej trudno. Nie może sobie pozwolić na "miliony" lat czekania, aż się coś "samo" ułoży. Musi ingerować.

Teoretycznie wskaźniki efektywności są dla zarządzających. Gdzie tu jakiś potencjalny konflikt z pracą handlowca? Otóż, jak pokazuje praktyka, część wskaźników bywa automatycznie umieszczana w celach premiowych handlowca, a druga część również stanowi kanwę oceny jego pracy. Dane do wyliczenia niektórych wskaźników wymagają też często dodatkowej pracy w postaci wypełniania wielu tabelek lub pól w raportujących systemach informatycznych. Ocena i pracochłonność. To jest główna płaszczyzna odmiennego spojrzenia na rzeczywistość.

Aby znaleźć wspólny mianownik handlowiec musi czuć, że praca z KPI's pomaga mu zrealizować jego plan sprzedaży, a menedżer musi dbać, aby jak najmniej obciążała handlowca w jego codziennej pracy. Niby proste, ale jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Przyjrzyjmy się kilku z nich:

Liczba wskaźników. Niektóre firmy mają zapędy do mierzenia wszystkiego co się tylko da zmierzyć. Warto wtedy przypomnieć sobie co oznacza skrót KPI. Kluczowy to ten, który ma największy wpływ na rozwój biznesu, a nie każdy. Ten, który pozwala realizować strategię firmy. Wielu początkujących menedżerów wpada w pułapkę mnożenia różnych raportów. Pół biedy, jeśli dane do nich są automatycznie transferowane z systemu ERP, bo wtedy płacą za to swoim własnym czasem spędzając godziny na czytaniu setek niewiele wnoszących analiz. Coraz bardziej zmęczeni uczą się selekcji. Wyrzucają pomału nieprzydatne, zostawiają istotne, a niektóre zmieniają na bardziej pomocne przy podejmowaniu decyzji. Jeśli muszą przejść taką ścieżkę sami, bo nie mają się od kogo nauczyć - trudno. Gorzej, jeśli dane zbierane są przez handlowców poprzez np. CRM, czy SFA. Jeśli handlowiec nie widzi sensu zbierania tych danych, to autorytet szefa zaczyna cierpieć. Trzeba tutaj dodać, że dzieje się tak też w przypadku, w którym z zebranymi danymi nic nie jest dalej robione. Handlowiec musi bowiem nie tylko widzieć sens ich zbierania, ale przede wszystkim mieć pewność, że te dane ktoś przetwarza i dzieli się z nim wnioskami. Pamiętać też należy o tym, że wskaźniki efektywności dotyczą nie tylko sprzedaży. Potrzebuje ich Marketing, Logistyka, Produkcja, Finanse. Mówię tylko o tych bezpośrednio powiązanych z rynkiem, czyli de facto z handlowcem. Liczba wskaźników, w których konstruowanie angażujemy pracę sprzedawcy powinna sprowadzać się do absolutnego minimum. Nie wyklucza to oczywiście korzystania przez menedżera z większej porcji raportów, ani cyklicznych tzw. kampanii, czyli np. uporządkowanego monitoringu cenowego realizowanego w ramach wcześniej zakomunikowanego harmonogramu.

Sensowność wskaźników. Każdy wydaje się sensowny. Szczególnie dla tych, którzy mają się na nim opierać w swoich decyzjach. No właśnie. Skoro jest sensowny, to co za trudność "sprzedać" go handlowcom? Byłem świadkiem bardzo wielu sytuacji, w których tak postawione pytanie sprowadzało na ziemię nadmiernego entuzjastę. Handlowca można zmusić do wielu rzeczy. Jeśli chcesz jednak uniknąć zasady "shit in - shit out", spraw, aby handlowiec chciał zasilać cię rzetelnymi danymi, a nie wypisywał głupoty, bo musi coś wypełnić do piątku, żeby się nie czepiali. Jeśli handlowiec uwierzy, że KPI przybliża go do realizacji jego celu sprzedażowego - będzie sojusznikiem w procesie decyzyjnym. Nawet nie przyjdzie mu do głowy bojkotować cokolwiek.

KPI jako cel premiowy. Element integralnie powiązany z poczuciem sensowności. Wbrew pozorom temat wymagający solidnego przemyślenia przed ewentualnym zastosowaniem. Poza dyskusją są przypadki, gdzie rozwój biznesu jest oparty na działaniach, których skutek jest widoczny po pewnym czasie. Tak jest np. w sprzedaży inwestycyjnej w branży budowlanej. KPI's są wtedy jedyną możliwością bieżącej oceny. Podobnie w biznesie, gdzie wiodące jest zdobywanie leadów i konieczne jest mierzenie skuteczności przekształcania ich w transakcje. Wtedy jednak nawet handlowcy z tym nie dyskutują. Problem pojawia się, kiedy mamy do czynienia z codzienną sprzedażą i wizytami, których głównym celem jest generowanie zamówienia. Wówczas handlowcy rozliczani są najczęściej z marży i/lub obrotu. Jeśli mamy przedstawicieli na wysokim poziomie rozumienia mechanizmów rynkowych to wiedzą oni doskonale jakie czynniki mają wpływ na uzyskanie pożądanej wartości. Jeśli np. najłatwiej handlowcom uzyskać marżę na sprzedaży produktów nowych, to wstawianie im w premie wskaźnika wartości sprzedaży nowości do sprzedaży ogółem mija się z celem. Inaczej sprawa wygląda, gdy firmie zależy na wprowadzaniu nowości, a słabo to idzie. W tym przypadku aż się prosi. Chodzi mi tylko o unikanie automatyzmów. Powszechna jest bowiem niestety tendencja do "upychania" w cele premiowe zbyt wielu elementów. A trzeba pamiętać, że skoro przyjęliśmy do pracy ludzi, którzy umieją liczyć, to swoje premie potrafią liczyć najlepiej. Gdy celów jest zbyt dużo, szybko skalkulują, które z nich dadzą im najwięcej pieniędzy, a po które nie warto się schylać, bo ich realizacja wymaga niewspółmiernie dużego wysiłku w zestawieniu z kwotą, jaką w zamian uzyskają. Zdecydowanie lepszy efekt daje edukacja. Wstawianie "wszystkiego" w cele oznacza w praktyce zrzucenie z siebie odpowiedzialności za rozwój pracownika. Ma w celach - to przecież wie co ma robić. Handlowiec też tak to odbiera.

Co jeszcze sprawia, że pracownicy działów sprzedaży często nastawiają się do KPI’s jak pies do jeża?

Najczęściej jest to wewnętrzne przekonanie handlowca, że wie jak sprzedawać. Stawiamy na ludzi przebojowych, pewnych siebie, mających na swoim koncie sukcesy. Im lepsze wyniki, tym wiara we własną nieomylność wzrasta. Spada zapotrzebowanie na wskazówki. Etap przygotowania przestaje mieć znaczenie. 

Wiele lat temu, kiedy trenowałem judo, nauczyłem się pewnej przydatnej potem w całym moim życiu zawodowym zasady. Nie ma sensu iść na zderzenie czołowe z dużo większym od siebie. Trzeba wykorzystać jego impet i sam się przewróci. Oczywiście to nawiązanie nie sugeruje, że twój handlowiec to przeciwnik i masz go pokonać. Chodzi wyłącznie o podkreślenie, że próba łamania oporu jest skazana na porażkę. On zna swoją wartość. Jest ci potrzebny. Narzucanie nie wchodzi zatem w grę, bo albo powie ci wprost, albo pomyśli (ten drugi wariant jest chyba nawet gorszy), żebyś turlał beret razem z tymi swoimi KPI's. Trzeba go zachęcić. Musi mieć frajdę. Paradoksalnie to jeden z najłatwiejszych przypadków dla menedżera. Tacy ludzie lubią bowiem rywalizację. Czują się bardzo dobrze, gdy są najlepsi. Dlaczego w takim razie nie stworzyć im dodatkowych pól do wykazania się? Żeby byli najlepsi we wskaźniku A, B czy C? A że przy okazji wejdzie im w krew stosowanie ich w codziennej pracy i dzięki temu osiągną jeszcze lepszy wynik ogólny - tylko się cieszyć. W 2009 roku, jadąc pociągiem z kolegą, który był Dyrektorem Marketingu, rozmawialiśmy o tym, jak zwiększyć sprzedaż  produktów o wysokiej marży i bezpośrednio powiązać je z produktem głównym. Wprowadziliśmy bonusy za sprzedaż systemową. Dało to dobry efekt, ale dla nas było to za mało. Wtedy wpadłem na pomysł konkursu, który kolega sprytnie nazwał "Primus inter Pares". Rozgrywka trwała cały rok. Polegała na zbieraniu punktów za 6 różnych konkurencji. Konkurencją był konkretny KPI, np. liczba klientów, którzy kupili produkt A w stosunku do wszystkich klientów, którymi się opiekuje dany handlowiec. Co miesiąc podsumowanie i prezentacja rankingu. Handlowiec konkurował z samym sobą. Porównywane były jego dynamiki wzrostu i dopiero wtedy zestawiane z kolegami. Nagle praca z KPI's stała się przyjemnością. Wszyscy byliśmy wygrani. Taki konkurs wprowadziłem w trzech różnych firmach. We wszystkich hulał aż miło było patrzeć. 

Relatywnie zbyt niskie umiejętności handlowca w stosunku do wyzwań, jakie przed nim stawiamy. Wtedy mamy do czynienia ze zwykłym lękiem. Handlowiec traktuje każdy KPI jako dodatkową ocenę jego pracy i mnoży bariery, aby tylko jak najdalej odsunąć od siebie ten pomiar. Pojawiają się nagle np. "problemy" z funkcjonalnością CRM. Tylko dlaczego ewentualny błąd nie jest zgłaszany od razu w momencie wystąpienia, tylko jest wymówką w chwili weryfikacji wyniku? Jeśli dokonaliśmy właściwej diagnozy sytuacji i upewniliśmy się, że mamy do czynienia właśnie z tym przypadkiem, to nie pomoże znęcanie się. Lęk będzie jeszcze większy. Menedżer musi "zakasać rękawy" i wejść w rolę coacha. Tłumaczenie zależności i ich wpływu na ostateczny wynik da niewspółmiernie lepszy efekt niż reprymendy. Jak jeszcze zadbamy o docenianie postępów, to po jakimś czasie możemy mieć prymusa w zespole.

Ewidentne kwestionowanie zasadności danego wskaźnika. Jeśli jesteśmy pewni, że dobór wskaźnika jest przemyślany i ma rzeczywisty wpływ na rozwój naszego biznesu to można zastosować prostą metodę "Ty-My-Ja":

Ty - skoro ten wskaźnik jest do bani, to powiedz mi jaki ma być, żebyśmy wiedzieli to i to. W 90% przypadków nie będzie żadnej odpowiedzi, a w 10% agresywne brnięcie dalej w stylu, że wszystkie te wskaźniki są wymysłem szatana i służą jedynie uprzykrzeniu życia handlowcowi.

My - dobra, to skoro nie masz żadnego pomysłu, spędźmy razem dzień i wypracujmy taki, który cię zadowoli. Musimy mierzyć to..., ponieważ... i krótki wykład. Tego nikt z takiej podgrupy delikwentów nie chce. Odpowiedź będzie taka, że to nic nie da.

Ja - widzisz, pytałem się ciebie po partnersku, co w zamian? Nie masz pomysłu. Zaproponowałem ci pomoc. Nie widzisz potrzeby. Zostaje zatem tylko w takim razie robienie tego co ja mówię i sorry ale będę sprawdzał skrupulatnie jak idzie. Sam widzisz, że to jedyna droga. Szybko przywykniesz i nawet nie zauważysz kiedy  inni zaczną cię prosić o radę, jak ty to robisz. 

Zbieranie danych traktowane, jako dodatkowa robota głupiego. To implikuje dane słabej jakości. Jeśli nie poświęcimy czasu na wytłumaczenie wpływu konkretnych danych na konkretne decyzje, to polegniemy. Dodam, że trzeba też być do bólu konsekwentnym. Czasem przybiera to postać terapii szokowej, ale widocznie trzeba ją nieraz przeprowadzić. Wdrażając pierwszy raz CRM w firmie, wielokrotnie tłumaczyliśmy co, jak i po co wpisywać. Mimo to były przypadki kombinowania. Jeden z handlowców wpisywał notorycznie w pozycji: prawdopodobieństwo pozyskania inwestycji = 25%. Jak dostał plany specyfikacji x 4, to szybko się nauczył, że są też inwestycje na 100%, 75%, czy 50%, a nie tylko 25%.

Inny przykład. Badaliśmy skuteczność promocji w ujęciu numerycznym. Część handlowców nie wpisywała rekordów do systemu. Efekt - wg raportu 4% klientów weszło w promocję. Decyzja - nie robimy więcej takich promocji. Handlowcy podnieśli rumor. Pokazaliśmy dane. Od tego momentu grzecznie wpisywali.

***

KPI's są niezbędne i nieuniknione. Zarządzanie firmą bez nich jest skazane na porażkę. Nazwa jednak zobowiązuje. Muszą być rzeczywiście kluczowe. Będą wtedy szanowane. Potem należy je handlowcom "sprzedać". Jeśli będą czuli się ich współwłaścicielami, to uzyskamy wyniki niewspółmiernie lepsze niż kiedy je narzucimy. Tezy postawione w powyższym artykule zakładają, że pracujemy z handlowcami, na których rozwoju nam zależy. Jeśli mamy do czynienia ze słabiutką, przypadkowo skompletowaną załogą bez perspektyw na poprawę, to oczywiście inna bajka. Wtedy tylko dyrektywnie. Mam nadzieję, że minęły czasy zatrudniania pseudohandlowców po taniości i ta uwaga ma wyłącznie charakter porządkowy. Dla rasowych handlowców „Love Like Blood” to ich rzeczywistość. Więcej w książce "Łatwa sprzedaż"

------------------

Emilian Wojda