"This is the weeping song" czyli jak musi boleć, żeby zrozumieć?

Nie zamierzam ukrywać, że jestem fanem Nicka Cave'a. Mój subiektywizm w odbiorze jego twórczości może sprawiać wrażenie, że utwór "This is the weeping song" jako ilustracja treści tego artykułu jest nieco naciągany. 

Piosenka jest poetyckim dialogiem ojca z synem na temat spraw ludzkich: miłości, tęsknoty, rozpaczy i przebaczenia. Mówi o tym, że ludzie sprawiają sobie ból. Że dopiero płacz otwiera im oczy i zaczynają dostrzegać cudzą krzywdę. To bardzo silne emocje, wręcz ekstremalne. Czy zatem w jakikolwiek sposób można je odnieść do spraw zawodowych? Pewnie to kwestia absolutnie indywidualnych uwarunkowań.

Moje skojarzenia z tym utworem pojawiły się po zapoznaniu z raportem firmy See Widely na temat kompetencji twardych i miękkich.

Wielu pomyśli, że teraz to dopiero odpłynąłem.

Spróbuję udowodnić, że jednak nie.

Badanie na pierwszy rzut oka jest pozbawione sensu. Pozycjonowanie kompetencji sugeruje bowiem z założenia ocenę które są lepsze, a które gorsze. Autorzy co prawda wyraźnie podkreślają w podsumowaniu, że ważne są i jedne, i drugie. Wymagają odpowiedniego zbilansowania i jest to zależne od kilku czynników, między innymi od branży.

Nie zamierzam polemizować z wnioskami czy wynikami. Tym zajęli się już komentujący tę publikację. Poza tym do wydawania opinii przydałoby się trochę więcej danych. Nie wiemy np. jaki rozkład miały poszczególne grupy respondentów. Prawdopodobnie inny wynik otrzymalibyśmy gdyby 80% grupy pracowników w sprzedaży stanowili sprzedawcy napojów gazowanych, a inny gdyby podobny udział w tej grupie stanowili inżynierowie sprzedający specjalistyczne rozwiązania izolacji technicznych. Percepcja posiadania kompetencji twardych w podanych przykładach różni się diametralnie. Podobnie artyści. Jeśli np. malarz abstrakcjonista odpowiadając na pytanie miał akurat na myśli umiejętności stosowania techniki gwaszu, a nie wyrażanie ekspresji, to postawi na kompetencje twarde. Muzyka jako sposób wyrażania siebie, a techniczne aspekty gry na konkretnym instrumencie też będą miały wpływ na wynik. 

Badanie nie odnosi się też w żadnym wypadku do otoczenia, składu zespołów czy wreszcie stopnia komplikacji zadań.

Niemniej jest ono bardzo pożyteczne, ponieważ, pomijając wszystkie ewentualne zastrzeżenia malkontentów, pokazuje potrzebę rozwoju kompetencji miękkich.

Jeśli zestawimy ten wynik z wszechobecnym narzekaniem na szefów sprzedaży, na ich brak empatii, na skłonności do autorytatywnego stylu kierowania to jest poważny zgrzyt. Pisałem o tym w wielu poprzednich felietonach. Ostatnio w Chciałbym być zawsze niewinny i prawdziwy, wcześniej chociażby w Moja i twoja nadzieja czy Idę prosto.

Badanie potwierdza, że tych kompetencji miękkich wciąż brakuje. Tak odczytuję ten raport.

Stąd też skojarzenie z piosenką Cave'a.

"Father, why are all the women weeping?

They all are weeping for their men

Then why are all the men there weeping?

They are weeping back at them."

Szef sprzedaży często narzeka na handlowców, ich umiejętności, zaangażowanie, niechęć do rozwoju.

Handlowcy płaczą, że ich szefowie ich nie rozumieją, cisną tylko nie licząc się z ich zdaniem.

Jest analogia?

"Father why are all the children weeping?

They are merely crying son.

O, are they merely crying father?

Yes, true weeping is yet to come."

Dlaczego handlowcy ciągle płaczą?, pyta ktoś szefa sprzedaży. Oni zawsze mają pod górkę. To zwykłe wymówki. Płakać to dopiero będą - odpowiada. I ma uzasadnienie do stosowania dyrektywnego sterowania załogą.

Dla mnie podobieństwo jest bezsporne. Wystarczy tylko złapać odpowiednie proporcje. Głęboki egzystencjalizm artysty potraktować jako przerysowanie pewnych mechanizmów i tekst się broni w proponowanym przeze mnie kontekście.

Skąd się bierze ten dysonans pomiędzy  tym przysłowiowym szefem sprzedaży a jego podwładnymi? Przecież o konieczności rozwoju kompetencji miękkich, o funkcji lidera i o czynnikach motywujących trąbi się bez przerwy od 30 lat, od samego początku transformacji ustrojowej. Mamy kolejne pokolenia menedżerów, a problem pozostaje aktualny.

Ile jeszcze zespołów musi się rozpaść, aby dostrzec nieuchronne konsekwencje tego, że praktycznie wszyscy szlochają?

Dlaczego te miliony szkoleń, które mają z nas zrobić liderów, jakoś do tej pory nie rozwiązały problemu? Tyle cennych wskazówek, a nawet gotowych recept. I nic? 

Jest mnóstwo powodów. Postaram się wymienić kilka najważniejszych:

1. Nie jest prawdą, że z każdego można zrobić lidera. Jeśli ktoś tak twierdzi, to nie ma kontaktu z rzeczywistością. Można nauczyć technik kierowania ludźmi, ale do bycia liderem to jeszcze daleko. Nauczenie kogoś akordów nie oznacza, że mamy już do czynienia z wybitnym muzykiem. Pewne osoby albo tego nie rozumieją, albo nie chcą dopuścić do świadomości.
2. Nie ma jednej recepty na skuteczne kierowanie zespołem. Zespoły są zróżnicowane. Każdy przedstawiciel może reprezentować nie tylko różny zestaw cech charakteru, predyspozycji, aktualnych umiejętności, poziomu wiedzy. Może uosabiać inny krąg kulturowy a nawet wartości. Każdego coś motywuje bardziej, a coś mniej. Do tego jeszcze należałoby taką "zbieraninę" zintegrować wokół wspólnych celów. Czy zatem "przepis na sernik" pomoże nam w upieczeniu każdego ciasta? Czy ktoś miał kiedyś okazję pracować z grupą klonów? Bo czasem mam wrażenie, że niektóre szkolenia to zakładają. A warto pamiętać, że nawet ten sam zespół z biegiem czasu ewoluuje i inne bodźce zaczynają mieć wpływ na zaangażowanie poszczególnych pracowników.
3. Szkolenia działają na krótką metę. Dają impuls, ale on zwykle gaśnie jeśli nie jest stale podtrzymywany. Każdy specjalista od lean to potwierdzi. Coś, co jest incydentalne, jednorazowy przebłysk i wszelkie "słomiane" inwestycje mają ten sam efekt - umierają zaraz po narodzinach. Nieważne, czy powodem jest rutyna, brak komfortu z powodu konieczności odgrywania kogoś innego niż się jest, czy z braku dopasowania do konkretnych sytuacji. Wraca stare, sprawdzone. To z czym się czuję lepiej. To nie opór przed zmianą zwykle jest barierą dla zaadaptowania tego co się forsuje na szkoleniach. Brak uzasadnienia potrzeby zmiany. Brak zrozumienia korzyści ze zmiany. Zapewnienie trenera, że jak się zastosuje taką i taką technikę spowoduje, że twoja efektywność wzrośnie o X% jest (nie oszukujmy się) pewną formą akwizycji. Bo czym się różni to od: "Mam fantastyczny produkt. Dzięki niemu... itd"?
   
   Szczególnie wobec ludzi ze sprzedaży zalecałbym sporą ostrożność. Oczywiście ta przestroga nie dotyczy szkoleń z zakresu usprawniania konkretnej techniki. Szybsze pisanie na klawiaturze pozwoli wygenerować więcej dokumentów w tym samym czasie. Bez dwóch zdań. Ale teraz mowa o szkoleniach jak kierować ludźmi.
4. Oczekiwania nie są skorelowane z zasobami. Na każdej płaszczyźnie. Chcemy mieć prawdziwego lidera, który zbudował w życiu kilkanaście skutecznych zespołów straceńców pokonujących wszystkie przeszkody, płacąc mu jak zwykłemu handlowcowi. Ceny premium dla produktów pozycjonowanych przez rynek w grupie low cost. Zwiększenie marży przy silnej konkurencji poprzez drastyczne pogorszenie warunków klientom bez wyprzedzenia (tak, zdarza się w praktyce). Szukanie 10-letniego doświadczenia w obsłudze systemu, który wymyślono 5 lat temu i tym podobne przypadki. W sprzedaży dosadnie nazywają to podcieraniem tyłka szkłem.
5. Zarządzanie przez konflikt pomiędzy działami lub wersja light, polegająca na tolerowaniu silosów. Jest nadal wąska grupa wyznawców teorii, że wtedy każdy stara się bardziej, bo albo wypłynie konkurując z kolegami albo się utopi, co oznacza, że był za słaby.
6. Rekrutacja oparta na oszczędnościach, a nie kompetencjach potrzebnych do wykonania zadań. Potem zdziwienie, że nadal otrzymujemy masę ofert ani nie dostosowanych do nas, ani do firmy, ani do potrzeb. Do czegokolwiek. Przecież najczęściej handlowiec sam tego nie wymyślił, bo jest za cienki jeśli w ogóle coś takiego robi. Ktoś mu kazał, kto jest równie genialny, skoro spodziewa się, że to zadziała. Mamy dział handlowy? Mamy. Słabe wyniki? Podkręcimy śrubę, będą lepsze.
7. Błędne przekonanie, że skoro handlowcy są "opomiarowani" KPIs to głównym celem szefa jest  kontrola i egzekucja. W sposób podświadomy narzuca to dyrektywny styl kierowania. Zespoły są coraz lepiej wykształcone. Oczekują wsparcia a nie rozkazów. Gdyby było inaczej, zamiast do sprzedaży najęliby się do policji albo do wojska. Ważne jest aby założone wartości uzyskać, a nie wymusić. To jest subtelna różnica.
8. Zarządzanie przez strach. Na dobrych zawodników to nie działa. Pisałem już o tym kilka razy. Nawet w obliczu pandemii dobry handlowiec nie boi się utraty pracy. Nie opieram tego tylko na wyrywkowych rozmowach z ludźmi. Potwierdzają to najnowsze badania firmy Openfield.
9. Zakładanie, że handlowiec niewiele rozumie i nie zależy mu na firmie. Znam wiele firm, w których jest bardzo źle, ale jest jeden dział, w którym ludzie trwają dla swojego szefa. To on ich trzyma w firmie, nie sama firma. Owszem, czasem handlowiec rzeczywiście rozumie mało, ale najczęściej dlatego, że nie jest informowany, a nie z powodu swojego ograniczenia.
10. Krótki okres rozliczeniowy. Działania stricte operacyjne nastawione są na quick-win. Oddala to perspektywę rozwoju lub pracy w dłuższym horyzoncie niż rok obrachunkowy.
    
    Menedżerowi nie opłaca się robić czegokolwiek, co przyniesie efekt dopiero w następnym cyklu, bo nie wie czy do niego dotrwa. Tutaj kluczowa jest rola Zarządu, który jasno określi podział celów długookresowych i bieżących. Da wsparcie szefowi sprzedaży w realizacji celów kilkuletnich i będzie zdawał sobie sprawę, że to pochłania zasoby ocenianego potem człowieka. Jeśli będzie czuł się bezpiecznie, przełoży to na swoich podwładnych. Jeśli wie, że ważny jest wyłącznie wynik bieżący, będzie parł na rezultat w sposób siłowy. To działa jak automat. Nie ma mowy wtedy o działaniach rozwojowych. Jest wtedy jak w Legii Cudzoziemskiej: "maszeruj albo giń".

Można wymienić znacznie więcej przykładów. Mam jednak wrażenie, że wystarczająco dałem się ponieść nastrojowi cytowanej piosenki i popłakałem nadzwyczaj solidnie.

Czy mimo tak wielu rozterek istnieją jakieś uniwersalne rady? Żeby powstrzymać ten szloch i przerwać ten dołujący proces?

Kilka się znajdzie:

1. Warto postawić na liderów. Nie dlatego, że pandemia. Ona może być tylko dobrym pretekstem, jeśli komuś jest to potrzebne. Wielu wszak mówi o jakimś specjalnym wydaniu lidera na czas kryzysu. Nie będę się powtarzał, bo w poprzednich felietonach argumentowałem chyba wystarczająco mocno, że to bzdura. Rosną oczekiwania rynku ze względu na rozwój technologii, błyskawiczny przepływ informacji, coraz silniejszą konkurencję. Za tym wszystkim nie każdy nadąży. Kryzys jest jedną z form zmiany otoczenia biznesowego i wymaga kompetencji elastycznego funkcjonowania w permanentnej zmianie, w warunkach niepewności, umiejętności podejmowania racjonalnego ryzyka i dawania oparcia tym zagubionym i potrzebującym przewodnika w stąpaniu po kruchym lodzie. Te kompetencje są potrzebne menedżerom, którzy stoją przed wyzwaniami. Raz jest to przebicie się ze start-upem. Raz fuzja przedsiębiorstw. Czasem podwojenie obrotów. Restrukturyzacja albo kryzys. Jeśli w firmach były osoby nieposiadające tych kart w ręku, to tylko oznacza, że taki lider nie był im potrzebny. Pytanie dlaczego? I dlaczego nagle teraz jednak jest potrzebny? Bo teraz inaczej nie przetrwają, a wcześniej byli zadowoleni z połowy tego co mogliby mieć? Warto dokonać takiego rachunku sumienia. To oczyszcza.
2. Jeśli w firmie nie myślano o szeroko rozumianej sukcesji stanowisk to nie ma co tego odwlekać. Nie chodzi tylko o oczywiste zapewnienie sobie zastępowalności na poszczególnych kluczowych pozycjach w organizacji. Dużym atutem jest wprowadzenie mechanizmów przygotowujących do pełnienia danej roli. W sposób automatyczny uzyskacie "mapy" rozwojowe i myślenie w ujęciu kompetencyjnym.
3. Rozwój ludzi wymaga kontynuacji i zachęt. Pierwsze uzyskacie identyfikując mentorów w firmie i pozwalając im wychowywać młodych utalentowanych ludzi. Zachętą jest bezpośredni związek nawet drobnego sukcesu z dawką wiedzy i wskazówek przekazanych przez mentora, czy wspólnie rozwiązany problem. Nie ma zbyt wielu innych tak silnych bodźców dodających skrzydeł jak  natychmiastowa konfrontacja skutku z zastosowaną metodą. Szkolenie, jako akcyjne, nie zawsze pomoże. Poza tym jest zwykle zbyt ogólne i nie uwzględnia specyfiki konkretnej trudnej do opanowania sytuacji. Nie mówiąc już o prostej zależności, że pomoc potrzebna jest tu i teraz, a nie za dwa miesiące, kiedy przewidziane jest szkolenie.
4. Lider nie boi się o swój autorytet, więc zwykle pyta ludzi co im przeszkadza w pracy i co by im te przeszkody usunęło. To jest niedoceniany powszechnie atut, który w praktyce ma ogromne przełożenie. Po pierwsze następuje błyskawiczna diagnoza obszaru do poprawy. Eliminacja przeszkód zawsze wpływa bowiem na poprawę w większym stopniu niż drenowanie i tak już wyśrubowanych rekordów. Po drugie, ludzie chętnie przystępują do usuwania tego co ich ogranicza. Mamy od razu wspólny cel i zaangażowanie załogi. Po trzecie, jest bardziej przyswajalnym sposobem komunikacji. Jeśli mamy cel, który został zrealizowany w 90%, to najczęstsze scenariusze są takie:
   
   * postaraj się na przyszłość jednak dowieźć te brakujące 10% albo będzie niesympatycznie.
   * nie zależy ci na premii? To daj telefon do partnera, zapytam czy też gardzi tymi X PLN z których ty tak swobodnie rezygnujesz.
   * co możemy zrobić aby następnym razem było jednak 100%? Ten sposób jest najbliższy poprawnej reakcji bo wciąga w proces analizy. Rzadko jednak handlowiec ma pomysł co można byłoby jeszcze zrobić. Gdyby wiedział, to przecież by tego użył
   
   Co mu pomoże?
   
   Pytanie czego zabrakło, co przeszkodziło w osiągnięciu tej setki. Menedżerowie zwykle obawiają się takich pytań, spodziewając się jakiegoś roszczeniowego narzekania. Zapominają jednak o prostym fakcie. Temu handlowcowi i tak kołaczą się te myśli po głowie. Lider nie ma wątpliwości. Albo uchwyci rzeczywisty problem, który hamuje rozwój, albo wytłumaczy, że to chyba jednak nie to i trzeba razem poszukać w innym miejscu. Szansa na postęp ogromna. Liczenie na pomysły z reguły przynosi spory zawód.
5. Lider zachowuje się naturalnie. Przyuczona osoba, którą na siłę próbujemy zrobić liderem,  ryzykuje swoją wiarygodność. Trochę przerysuję aby lepiej uchwycić sens. Nauczyli człowieka, że ważne jest docenianie. Nawet to przećwiczył i dostał dobry feedback od trenera. Potem w poniedziałek o 9:00 zatrzymuje pracownika i mówi: słuchaj podobało mi się, że... W następny poniedziałek będzie już katastrofa. Lider bez szkoleń wie, że jak koń skoczy przez przeszkodę to od razu dostaje kostkę cukru, a nie jutro. Ma to we krwi. Sztuczność w organizacji szybciej ją zrujnuje niż wzmocni.
6. Szefowie sprzedaży mają tendencję do koncentrowania się na celu z pominięciem drogi do jego osiągnięcia. To jest pochodna tego, że cele są wyrażone w liczbach. Liczba przesłania wszystko wokół. Myślenie w kategoriach, że ta liczba oznacza pewne działania, modyfikacje tych działań i jest wynikiem wielu różnych zabiegów samoczynnie zachęca do wspomagania a nie tylko do rozliczania.

***

"This is a weeping song

But I won't be weeping long

No. I won't be weeping long"

Nie musimy wszyscy beczeć i robić sobie wbrew. Ja nie zakładam, że ludzie robią sobie źle ze złej woli. Staram się myśleć, że raczej czegoś się boją, czegoś nie wiedzą, czegoś nie potrafią, czegoś nie dostrzegają. Takie podejście pomogło mi wychować wielu menedżerów, z których jestem dzisiaj dumny. To co pozostaje  niezmienne: zawsze bylem, jestem i już niestety będę naturalny. 

---------------

Emilian Wojda